Adeguato assetto organizzativo e indicatori della crisi: adempimento o strumento di pianificazione? Seconda parte

Premessa

In questo articolo riprendiamo la disamina iniziata con il precedente articolo del 15/01/2021.

Le PMI italiane vengono criticate o esaltate a seconda di diversi punti di vista e dei momenti storici.

Dette critiche o esaltazioni, giuste o sbagliate che siano, dovrebbero basarsi sempre su una premessa fondamentale: tendenzialmente la PMI italiana è eccessivamente personalizzata su di un imprenditore che ha una limitata visione di business per carenza di strumenti.

Ciò introduce chiaramente il problema del futuro (visione) così come quello dello sviluppo (business).

Lo sviluppo dell’impresa sta nel futuro, un futuro sul quale l’azienda deve arrivare ad avere, sulla base della sua storia (Forze & Debolezze) sulla capacità di osservare quanto succede all’esterno dell’Azienda (Reporting) e dopo le debite stime e previsioni (Opportunità & Minacce), un “credo” tale da aprire la porta a investimenti e ritorni “credibili”.

La tendenziale debolezza del piccolo imprenditore nei termini di cui sopra, soprattutto per organizzazione, finanza e mercato, è nota e ribadita ma ancora ben poco affrontata dall’imprenditore stesso, tanto che, da sempre, esiste il problema della crescita della PMI sia per patrimonializzazione aziendale che di posizionamento sul mercato.

Il decreto legislativo n. 14 del 12 gennaio 2019 che introduce il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza può essere un’opportunità “imposta” all’imprenditore di PMI italiana di dotarsi di modelli che lo aiutano e lo allenano a:

1. Vedere il futuro;
2. Decidere in anticipo sui temi verso i quali non ha familiarità propria;
3. Utilizzare – anche – modelli quantitativi.

Una vera scuola di campo sulle sue debolezze di base.

Così facendo, guardando al futuro della PMI, si può cominciare a credere che molti più imprenditori capiscano e si appassionino ai modelli di supporto quantitativo delle decisioni: piano strategico, pianificazione, budgeting professionale, controllo, analisi e follow up, per un business che non necessariamente lo vede come unico e solitario protagonista.

La risposta che spesso abbiamo ottenuto dalle PMI sui temi di cui sopra è stata: “quella è roba da grande azienda!”. Purtroppo dimenticano che:

• l’impresa, piccola o media o grande che sia, è sempre un’impresa;
• il problema è di dimensione e non – comunque- di necessità di modelli di pensiero, decisione e azione.

Altrimenti non si capisce perché ci affanniamo a insegnare ai nostri figli a camminare, con rischi di cadute e “bernoccoli”, quando ancora potrebbero stare con sicurezza “in spalla o sul passeggino”!

Il sistema di pianificazione e controllo

Il sistema di pianificazione e controllo di gestione rappresenta dunque un sistema direzionale che può assumere una configurazione più o meno ampia e complessa, a seconda della dimensione dell’azienda.

In ogni caso la strada da seguire per impostare un adeguato sistema di pianificazione e controllo passa attraverso 5 fasi:

A. Riclassificazione del Bilancio

Lo scopo della riclassificazione è semplificare i prospetti di Conto Economico e Stato Patrimoniale. I programmi di contabilità sono concepiti per finalità civilistico-fiscali. Occorre configurare i dati con dei prospetti gestionali “ad hoc” che raggruppino ad esempio i costi fissi e variabili, diretti e indiretti. Con un colpo d’occhio si deve poter distinguere le spese correnti, dagli investimenti (ammortamenti e leasing).

B. Analisi comparata

Con i dati di un bilancio annuale si possono analizzare alcuni fattori. Se però gli stessi dati vengono comparati a quelli dell’anno precedente si possono misurare le variazioni. Inoltre, se gli stessi dati vengono confrontati con quelli delle aziende concorrenti si possono effettuare delle comparazioni dei diversi risultati ottenuti grazie a scelte gestionali ed operative differenti. Questo consente di allargare la prospettiva e osservare alcuni fenomeni che rischiano di sfuggire all’occhio di chi è focalizzato sulla gestione quotidiana. È un po’ come vedere la strada dal navigatore. Chi è alla guida deve guardare la strada davanti a sé, ma ogni tanto è necessario conoscere la “rotta” che sta seguendo, per capire dove sta andando l’azienda.

C. Bilancio previsionale, ovvero il budget

La predisposizione di un budget (economico e finanziario) è un’operazione che consente all’imprenditore di visualizzare il bilancio dell’anno successivo. Una adeguata analisi del contesto, sia interno sia esterno all’azienda permette di avere informazioni utili a formulare delle ipotesi previsionali. I ricavi sono la variabile più complessa da stimare, tuttavia si può cominciare facendo l’ipotesi di un esercizio corrente in linea con quello precedente. Dal lato dei costi ce ne saranno alcuni nuovi e altri che non si ripeteranno (manutenzioni straordinarie, leasing in scadenza ecc.). Naturalmente ci sono anche le nuove idee e i nuovi programmi di spesa da inserire. Novembre è il periodo ottimale per fare questa attività progettuale.

D. Analisi degli scostamenti

Se fare il budget equivale a tracciare una rotta, l’analisi degli scostamenti significa misurare le differenze tra quanto ipotizzato e ciò che è realmente successo, per rilevare se la rotta tracciata è quella giusta o servono aggiustamenti in corsa per raggiungere gli obiettivi prefissati.

E. Utilizzo informazioni quantitative

Le informazioni gestionali più importanti provengono dalla Contabilità Industriale, che consente di poter comunicare con chi opera in azienda attraverso misure non monetarie, “fotografando” esattamente le dinamiche interne aziendali. Tradurli in valori economici sarà poi compito del Controllo di Gestione. 

Il Piano Strategico Industriale e la pianificazione nella prassi aziendale

La pianificazione strategica riguarda il futuro di medio-lungo periodo di solito formalizzata in un piano strategico industriale (un documento formalizzato a 3 o 5 anni) e di breve periodo (con il budget preventivo annuale e infra-annuale), mentre il controllo di gestione in senso stretto si riferisce alla misurazione e al monitoraggio dei risultati effettivi della gestione, man mano che questi si manifestano a consuntivo nell’esercizio.

Questi due sub-sistemi sono necessari e inscindibili. In caso contrario, la piena consapevolezza del “generale andamento della gestione” e della “sua prevedibile evoluzione”, richiesta dalle norme prima citate e dalla buona prassi, sarebbe seriamente compromessa.

Il piano strategico industriale diviene dunque il principale strumento di pianificazione e di comunicazione interna ed esterna dell’azienda, verso tutti gli stakeholders, affiancato dal controllo di gestione per verificarne l’avanzamento degli obiettivi. Il Piano comprende la Mission e Vision aziendale, il Team che porterà avanti il Piano, le analisi di contesto e di mercato, l’analisi dei competitor e tutti gli effetti economico-patrimoniali e finanziari a 3 o 5 anni (1 anno per le startup).

Ogni forma di finanziamento bancario o alternativo (si vedano gli articoli dal 15/10/2020 su Crowdfunding, Business Angels, Private Equity o Borsa) necessitano di questo documento per potere valutare i rischi e i benefici di un investimento nel business.

In alcuni casi aziendali, sperimentati sul campo dai consulenti di direzione esperti aderenti ad AICIM, è stato possibile concretamente testare negli anni e su aziende di settori diversi l’efficacia della pianificazione strategica. Ogni azienda ha al suo interno le informazioni “in house” per aumentare le vendite se utilizzati con metodologie e prassi del Marketing strategico e del Controllo di Gestione. Alcuni strumenti informatici “intelligenti” aiutano a gestire questi dati (“big data”) per poterne estrarre report utili a incrociare informazioni per settore merceologico, per area geografica, per anno di formazione, per marginalità di prodotto mirando così le ricerche di clienti e di mercato in maniera intelligente per supportare la forza vendita alla definizione dei budget annuali.

Allo stesso modo è possibile con progetti basati su analisi mirate e l’aiuto di esperti, ottimizzare i costi di quasi tutte le aree grazie all’incrocio di dati interni con dati esterni e mirare le azioni efficaci conseguenti per conseguire cospicui risparmi senza minare l’efficienza dei processi.

Le azioni mirate a una pianificazione strategica ancora più efficace massimizzano gli sforzi profusi dalle aree aziendali, contribuendo ad aumentare il margine e la produzione di cassa.

Nel tempo in cui possiamo lavorare da remoto, gestire le aziende da remoto, formare le persone da remoto, è assolutamente indispensabile comprendere come gli strumenti di reporting e gli analytics siano imprescindibili strumenti di pianificazione e di sviluppo delle aziende.

Nel prossimo articolo di Marzo concluderemo con le responsabilità per gli amministratori e l’indice di copertura della liquidità e della continuità aziendale.

Continuate a seguirci.