“Nei periodi difficili i nostri affari vanno meglio perché abbiamo minore concorrenza”. Nella varietà dei commenti che stiamo raccogliendo tra le aziende questo tipo di riscontro non è un caso isolato.
Una dichiarazione che sottende una buona (ed apprezzabile) dose di autostima, che comunque non induce a facili entusiasmi. Troppo evidenti e faticose le rincorse per riprogrammare le consegne e tenere buoni i clienti quando le forniture sono dilazionate di mesi o addirittura annullate.
Troppo dispendiosa la gestione del personale quando i processi produttivi procedono a singhiozzo. Questo, lo ricordiamo bene, accadeva ancor prima della pandemia, che da parte sua ha aggiunto i vincoli di mobilità e di interazione che conosciamo.
Le ultime vicende geopolitiche introducono ulteriori vincoli geografici, volatilità e discontinuità di business.
Considerato che in questo inizio di secolo si sono succedute molteplici, variegate quanto inattese crisi, non c’è motivo di ritenere che il futuro sarà immune da nuove sorprese.
Dunque, che fare? Lo abbiamo chiesto ai nostri imprenditori ed abbiamo elaborato soluzioni con loro.
Abbiamo infatti scoperto che le ripercussioni sulle attività e sulla marginalità di eventi esterni sono ingigantite da lacune nell’organizzazione e nella qualità – e nell’uso – degli strumenti digitali di supporto.
Abbiamo anche riscontrato come una buona analisi strutturata, ancorché snella, migliori la consapevolezza delle priorità di intervento e permetta di ridurre inutili disagi. E vedere il futuro sotto una nuova prospettiva, illuminata dalla fiducia.
Ecco alcuni esempi tratti da casi reali ed attuali:
La gestione dei ritardi per gli approvvigionamenti
Una brillante media impresa operante nel settore della microelettronica lamentava gli effetti delle note difficoltà di approvvigionamento di componentistica elettronica, soprattutto per le criticità connesse alla ripianificazione delle consegne ed alla conseguente gestione dei rapporti con i clienti.
L’affiorare sul mercato di componenti alternativi da parte di produttori concorrenti non aveva costituto una soluzione per la impossibilità di mantenere il livello qualitativo e l’affidabilità con cui l’azienda ha conquistato credibilità a livello internazionale.
Nella fattispecie la causa dei maggiori disagi nasceva in fase di ripianificazione, in carico ad un solo addetto esperto, munito di un foglio excel di propria elaborazione e di difficile accesso da parte di terzi. La soluzione individuata: una procedura per la verifica della completezza e dell’affidabilità dei dati di input all’ufficio addetto alla (ri)pianificazione, lo studio e l’eventuale revisione dei criteri di (ri)programmazione, inclusi possibili automatismi di supporto, l’implementazione di strumenti alternativi al foglio excel integrati col sistema gestionale, accessibili in autonomia dagli uffici di competenza.
La volatilità dei prezzi dei carburanti
In una affermata media impresa di logistica i recenti sbalzi del prezzo dei carburanti hanno creato scompensi e tensioni lungo la filiera e reso insostenibili gli effetti di alcune carenze nel controllo di gestione. Listini cartacei, un mancato coordinamento nella gestione degli stessi ed inefficienze nel controllo dei costi hanno reso più che mai impredicibile il risultato di impresa per l’anno in corso.
L’analisi e la discussione per la definizione degli interventi sul breve e sul medio termine hanno evidenziato come l’applicazione di un meccanismo di compensazione di ricavi e costi in base alle variazioni del carburante non fosse sufficiente per un adeguato governo del business. Nemmeno, come “prudenzialmente” ha deciso l’azienda, applicando fattori correttivi distinti che hanno allargato la forbice tra ricavi e costi.
Un migliore utilizzo dei pur evoluti strumenti digitali sul breve, una integrazione degli stessi sul medio ed una più dettagliata attribuzione delle deleghe nella organizzazione costituiscono oggi la linea guida per questa azienda, cresciuta più velocemente della organizzazione che la vuole governare.
L’opportunità di ritoccare i listini
Il titolare di un’azienda ci ha confessato di avere avuto migliori argomentazioni per ritoccare i listini ed aumentare la marginalità, oltre l’aumento dei costi. Concorrenza permettendo, dato che non ha previsto migliorie nella organizzazione e nella digitalizzazione. In questo caso ci si è limitati ad osservare che le maggiori marginalità attese potevano lasciare qualche spazio per individuare margini di miglioramento competitivo, certamente utili nel presente e nel futuro.
Il peso eccessivo delle spese generali
L’attribuzione nei costi di commessa della sola parte prevalente dei costi diretti ha portato di fatto un’azienda ad accumulare sotto la voce delle “spese generali” ben il 35% dei costi totali. Ciò non permette di conoscere la marginalità delle diverse aree di business, né linee di miglioramento, né tanto meno la individuazione di strategie che non si riducano alla semplice risposta alle richieste del mercato. Situazione poco raccomandabile con i tempi che corrono e che, possiamo immaginare, correranno. La soluzione prevede innanzitutto il consolidamento dei criteri di conteggio e di validazione dei costi diretti oggi considerati, attualmente carente e la individuazione dei criteri di attribuzione per commessa di ulteriori costi, stimabili in almeno un ulteriore 10% dei costi totali di impresa. Attività in pieno corso.
L’importanza di una pianificazione strategica condivisa
Una affermata media impresa di commercializzazione nel settore automotive è dotata di diversi saloni ed una attrezzata officina dedicata ai servizi post-vendita. Ciascuna area di business è governata da un socio. Il rappresentante legale è una persona di rilevanti capacità strategiche e gestionali, tanto che l’azienda sta continuando a crescere, nonostante le importanti incertezze del settore ed ha già individuato una rosa di possibilità di sviluppo per il medio termine.
Dall’analisi effettuata e dalla discussione che ne è conseguita sono emerse perplessità da parte dei soci sulla conduzione delle rispettive aree di business che si sono tradotte in investimenti parziali o indifferibili, data l’incertezza sulle scelte future e la non sufficiente condivisione di dati importanti sulla gestione dell’impresa. La soluzione passa attraverso la definizione per iscritto di una pianificazione sul medio termine, discussa ed approvata dai soci.
La curiosità per le nuove tecnologie abilitanti
Almeno tre ambiti di applicazione hanno incuriosito i nostri imprenditori: marketing e formazione per quanto riguarda realtà Virtuale ed Aumentata, l’ottimizzazione dei piani di caricamento e dei percorsi nel settore logistico per quanto riguarda l’intelligenza artificiale.
La maggior parte delle volte però ci ritroviamo ancora agli albori. Di qui l’utilità di figure come quelle dell’XR Manager e di Innovation Manager, capaci di individuare se e quali tecnologie possano essere implementate con successo nelle diverse realtà aziendali, supportando l’azienda nelle fasi di sviluppo e di integrazione nella organizzazione.
Cosa cambia quando la finanza è “forte”
Raccogliendo la testimonianza di diverse aziende che hanno fatto ricorso a capitali privati di terzi (private equity) sono emerse alcune considerazioni interessanti:
- Anche quando subiscono contraccolpi molto duri, le aziende che si sono aperte al private equity sono in grado di guardare oltre il breve termine, fino a sfruttare periodi come questo per nuovi investimenti, retti dalla convinzione che i loro prodotti continueranno ad essere apprezzati soprattutto per la qualità ed il mercato tornerà florido.
- Hanno predisposto comunque dei piani di emergenza per gestire il “disaster case”.
- È aumentata la spinta verso un miglioramento continuo, in termini di organizzazione e digitalizzazione.
- In un caso sono stati trovati gli spazi per applicare una “solidarietà di filiera”, assorbendo il calo di marginalità per non aumentare i prezzi a valle nonostante la crescita dei costi. Confidando su vantaggi di immagine ed economici sul medio termine.
- In linea generale: aziende solite ben capitalizzate con management visionario sono quelle che hanno le maggiori probabilità di vedere oltre le crisi provocate dai contesti macroeconomici.
Si ringrazia a tal proposito AZIMUT che in un recente webinar sulla piattaforma Alivirtualexpo
ha condiviso diversi casi reali, così come ha condiviso con AICIM il proposito di sviluppare sinergie a favore delle PMI italiane, riconoscendo importanti punti di complementarietà.
Adattabilità Darwiniana
Un elemento decisivo per il successo di aziende lo si è riscontrato nella capacità di trovare soluzioni brillanti, ancorché inusuali, giocando sull’uso delle scorte, sull’offerta dei servizi, sul dirottamento temporaneo delle vendite su di una clientela non appartenente al core business tradizionale, sulla velocità di adattamento a discontinuità negli approvvigionamenti e nelle vendite. Questo nei settori più disparati: dall’automotive alla logistica, alla produzione meccanica ed alla fornitura di barre di acciaio speciale.
Darwin docet.
Conclusione
Abbiamo riportato solo alcuni casi.
Se non possiamo eliminare la causa all’origine (difficilmente risolveremo tematiche planetarie ed internazionali da soli!), possiamo almeno ridurne gli effetti nella nostra realtà aziendale.
Laddove i processi interni di pianificazione e gestione non sono in grado di fornire dati utili e tempestivi per guidare l’impresa, il rischio di perdere il controllo è davvero elevato. E’ come guidare con il parabrezza oscurato, vedendo solo l’immagine riflessa dagli specchietti retrovisori. Su di un percorso accidentato ed irto di curve.
Ripercorrendo le varie esperienze, non abbiamo trovato un ambito nel quale il supporto di adeguati strumenti informativi e comunicativi, integrato con una coerente organizzazione non possa dare un contributo importante per la stessa continuità aziendale.
In molti casi l’imprenditore ha sentito l’urgenza di introdurre da subito migliorie nell’uso degli strumenti digitali già installati in azienda, senza dovere attendere i tempi fisiologici per interventi strutturali che permettano soluzioni valide anche per il medio termine (mesi). Sempre più consapevole – ci è parso – che le soluzioni “scorciatoia” vadano considerate come provvisorie.
Gli strumenti di diagnosi elaborati da AICIM individuano puntualmente le lacune che abbiamo riscontrato nei casi reali e le conseguenti criticità.
Sul piano istituzionale, AICIM si è già espressa più volte suggerendo provvedimenti semplici-veloci-efficacissimi a sostegno delle PMI, tra i quali un credito di imposta al 50% applicabile anche a costi di sviluppo industriale / aggregazione / management e della stessa digitalizzazione. Non solo.
Per maggiori dettagli Vi invitiamo a leggere la recente lettera del Presidente AICIM che trovate al seguente link:
Le proposte di AICIM per un nuovo RINASCIMENTO INDUSTRIALE
Vi invitiamo pertanto ad approfondire le tematiche trattate da AICIM e valutare la Vostra partecipazione ad AICIM, agli eventi ed alle attività dei Team!
A cura del Tavolo Digitalizzazione
Coordinatore del Tavolo: Michele Vanzi