Le strategie commerciali
a cura di Marco Curti.
Cerchiamo di pensare le strategie commerciali in termini di Strategie di Marketing e Vendita, dove:
- per Marketing intendiamo il complesso delle decisioni tese a determinare un determinato rapporto dell’Azienda (Strategia Aziendale) con il mercato (conseguente Strategia Commerciale), ovvero: quale valore (Prezzo, Prodotto/Servizio, Distribuzione/Logistica, Branding, Comunicazione Digitale) è offerto dall’azienda al mercato target (Segmento/i di riferimento e relativa quota attesa)
- per Vendita intendiamo l’attività di campo (reale o virtuale) indirizzata e ispirata dal Marketing tesa a confermare il Posizionamento dell’azienda sul mercato, a raggiungerne la quota desiderata e a ottenerne il conseguente fatturato, margini e utili.
Le dimensioni target da decidere prima e gestire poi sono 1 + 3 + 1 (quasi fosse uno schema di calcetto a 5!) ovvero:
- Settori (le “regole del gioco” azienda/mercato sono significativamente diverse fra i diversi settori), ad es.:
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- Elettrico = domestico, industriale, navale, sicurezza ……………;
- Automotive = privati, aziende, rent, militare ……………;
- Chimica = farmaceutica, industriale consumer, industriale business ……………;
- Piastrelle di ceramica = consumer, contractor.
All’interno di ogni Settore, o di possibili limitati overlapping di settori, ci sono e sono indicati chiaramente in ogni modulo d’ordine e fattura e distinta di pagamento i Mercati dati dal mix combinato di:
- Cliente = finale B2C, finale B2B, distributore, GD/GDO, private label, semilavorato conto terzi ……………;
- Area geografica = continente, stato, regione, codice di avviamento postale, ……………;
- Prodotto e Versioni = vedi codifica aziendale al proposito.
All’interno di ogni mercato, ai fini finanziari, occorre infine considerare l’elemento:
- Tempo = date di ordine, fattura e pagamento.
Si noti come, alla luce di quanto indicato nel Business Case:
– ogni Settore target dell’azienda costituisce una macro-ASA o (macro-SBU) e costituisce elemento alla contribuzione generale ai Costi Fissi aziendali (o di Struttura o Generali che dir si voglia)
– ogni Mercato target dell’azienda costituisce una ASA (o SBU) e costituisce elemento alla contribuzione totale del Settore
È evidente che, se l’azienda opera in un solo Settore, avrà come target contributivo solo uno o più Mercati.
A questo punto diventano particolarmente interessanti due modelli:
La Matrice Prodotto-Mercato di Ansoff* per capire e decidere cosa vogliamo fare sul mercato in termini disviluppo Mercato e/o Prodotto:
La matrice di Ansoff rappresenta le diverse strategie di crescita che un’azienda attraverso la combinazionee dei fattori Prodotto e Mercato e degli stati di Nuovo ed Esistenti, così da intravvedere quattro diverse strategie:
- Penetrazione del mercato: incrementare le vendite dei prodotti esistenti nei mercati attuali;
- Sviluppo del prodotto: Sviluppare nuovi prodotti per il mercato attuale;
- Sviluppo del mercato: Penetrare nuovi mercati con prodotti esistenti;
- Diversificazione: Penetrare nuovi mercati con nuovi prodotti;
Delle 4 strategie, la meno rischiosa è la Penetrazione del mercato mentre la più rischiosa è la diversificazione.
La BCG Matrix del Boston Consulting Group* per capire e decidere cosa vogliamo fare sul mercato in termini di marginalità e finanza nel rapporto Azienda/Mercato:
La Matrice BCG è uno strumento di pianificazione strategica per la classificazione delle ASA, per l’analisi del portafoglio business di un’impresa e per lo studio del ciclo di vita del prodotto. Conosciuta anche come Matrice Boston, prende il nome dalla società Boston Consulting Group che la teorizzò intorno agli anni Settanta.
Si ricordi che i suddetti modelli strategici, come tanti altri “famosi e presunti datati” (ad es.: la Catena del Valore e le 5-Forze Competitive e il Vantaggio competitivo di Michael Porter, la Definizione del Business di Derek Abell ecc. … fino ai più recent Business Model Canvas e Strategia Oceano Blu), pur con i loro limiti e approssimazioni, mantengono nel tempo tutta la loro validità per lo sviluppo del pensiero strategico imprenditorial-manageriale.
Dato il pensiero strategico e il modello di budgeting, controllo e analisi sia economico che finanziario, fondamentalmente occorre che:
– Azienda (Top Management) e Marketing&Vendita si confrontino sul se e come raggiungere gli obiettivi desiderati per l’Impresa (qui intesa come combinazione Azienda/Mercato) grazie a quale Strategia economco-finanziaria e di mercato;
– Se ne sviluppi il Business Plan di medio-lungo periodo;
– Se ne derivi il Budget di Breve Periodo;
– Si metta il tutto sotto Controllo e Analisi dei risultati nei tempi debiti.
Si sviluppi così una Curva di Esperienza sia imprenditoriale che manageriale in termini sistematici che assicuri apprendimento continuo a tutto il sistema Azienda (personale, organizzazione, procedure, problem solving ……) e il sistema Impresa (esperienza del mercato, immagine, branding, qualità percepita, valore dell’azienda …)
Tutto quanto sopra può essere parte della vita della PMI, così come lo è della più grande impresa.
I problemi di tempo, competenza, incredulità e approssimazione, spesso accampati dal piccolo imprenditore, non sono più accettati dal mondo degli affari di questi primi anni 2000 e possono trovare soluzione, se non all’interno dell’azienda, nell’inserimento e affiancamento all’imprenditore e al suo management di know how strategico, sia di medio-lungo che di breve periodo, attraverso collaborazioni consulenziali e/o aggregazioni dei più diversi tipi.
Già “il piccolo” è difficile, ma se poi è anche solo…
La finanza a supporto delle strategie commerciali
A cura di Federico Truscelli
Il precedente contributo ha appurato come i “modelli/matrici di portafoglio’ rappresentino una visione sinottica per decidere come allocare le risorse nelle varie attività dell’azienda. Nel momento in cui tali attività riguardano la scelta delle strategie commerciali d’apportare, è doveroso premettere che, oggi – e ancor più a causa della pandemia da Covid-19 – queste si rapportano ormai all’interno di uno scenario competitivo globale e di scambi commerciali internazionali. Per questo si sono moltiplicate le imprese che negli ultimi vent’anni hanno avviato processi d’internazionalizzazione utilizzando spesso strategie/tecnologie digitali che hanno permesso a molte imprese di innovare i propri processi di vendita (e-commerce, market place, social commerce, ecc.).
Il processo di internazionalizzazione comporta la necessità di soddisfare i fabbisogni finanziari che sorgono a fronte degli investimenti necessari per attuare le iniziative delle aziende.
Per avere successo le imprese e gli operatori economici hanno bisogno di supporti informativi e di servizi tecnici qualificati rivolti all’operatività internazionale e tali da permettere il pieno sfruttamento delle opportunità offerte dai processi di integrazione economica.
Sono a disposizione delle imprese di medie e piccole dimensioni opportunità di finanziamento promosse a livello nazionale, comunitario o internazionale. Lo Stato italiano fornisce un sistema di sostegno finalizzato a promuovere la presenza delle imprese italiane sui mercati esteri, incentivando gli investimenti ed agevolando il finanziamento dell’esportazione. Gli elementi fondamentali necessari per individuare lo strumento più idoneo utilizzabile dall’impresa – al fine di soddisfare le esigenze di internazionalizzazione, sono:
- la conoscenza di quali sono i supporti finanziari;
- la conoscenza di quali sono gli Enti in grado di erogare – e a quali condizioni i mezzi finanziari necessari per sopperire ai correlati fabbisogni;
- in quale modo evitare, o quantomeno attenuare, i rischi collegati all’internazionalizzazione dell’impresa.
Ad esempio, alcune digital strategies, non riguardano solo i processi di vendita, ma anche la promozione e la partecipazione a fiere per le quali gli investimenti sono a livello di impegno economico e finanziario, sicuramente tra i più impattanti.
Nella terza parte dell’articolo vedremo i modi attraverso i quali reperire le risorse finanziarie – non solo per investire nelle fiere – ma anche in altre attività commerciali aziendali.
A cura del Team Finanza e Controllo
Coordinatore del Team: Andrea Spensieri
Vice-Coordinatori: Alessandro Pistagnesi, Stefano Casoni
Contributi tecnici: Andrea Spensieri, Alessandro Pistagnesi, Marco Curti, Damiano Cavalieri, Federico Truscelli
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