A cura di Marco Curti

L’apertura di mercati estremamente competitivi in termini di fornitura quali il Far East e l’Est Europeo ha incrementato l’interesse delle aziende al BUY INTERNAZIONALE sin dagli anni ’90 e, spesso, detto incremento è stato decisamente significativo.

Dato che, quanto meno nell’interscambio di beni solidi, la distanza resta un potenziale fattore di maggior costo e/o complessità, ciò ha causato d’altra parte un aumento del rischio di fornitura (stabilità nel tempo, attendibilità dei tempi e delle quantità, problemi di trasporto e dogana …) un rischio debitamente affrontato d’anticipo dalle aziende abituate alla pianificazione del business e subìto ex post dalle altre.

Recentemente, siamo nel maggio 2022, ho assistito a una forte discussione fra i responsabili di prima linea funzionale di un’azienda metalmeccanica di oltre € 100 milioni di fatturato. Tensioni e polemiche imperavano perché la Direzione Generale lamentava continuamente, e a tutti, il non rispetto dei budget. In effetti:

-Il Resp. Commerciale riportava l’insoddisfazione dei clienti per la ritardata o mancata consegna degli ordini; una insoddisfazione tale da mettere a rischio la loro fedeltà all’azienda.

-Il Resp di Produzione addebitava il non rispetto dei programmi al mancato arrivo di pezzi lavorati e/o semilavorati dai fornitori del Far East, ciò che stava anche causando il fermo di alcune linee di produzione.

-Il Resp. Acquisti ricordava che:

  • Il Commerciale chiede continuamente maggiore competitività di prezzo per poter aumentare il fatturato sui mercati esistenti ed entrare su nuovi mercati internazionali.
  • La Direzione Generale chiede continuamente l’abbattimento dei costi d’acquisto per il mantenimento dei margini di contribuzione unitari.
  • Conseguentemente si é trovato “obbligato” a (i) cercare e sviluppare fornitori esteri, soprattutto del Far East pur lontani e più difficilmente gestibili ma con capacità di prezzo uniche (ii) concedere loro il 100% delle necessità aziendali dei componenti per rispondere alla loro richiesta di volumi di produzione (iii) coinvolgere quanti più componenti possibili.

“L’obbligo strategico” è evidente: per abbassare significativamente i costi d’acquisto ci si è dovuti sottoporre a un altrettanto significativo rialzo del rischio di fornitura. Rischio dovuto a:

1.Più difficile gestione di fornitore che operano in contesti di grandi volumi. L’industria metalmeccanica italiana è fatta anche da tante medie-aziende, come quella in oggetto, che solo per un limitato numero di componenti necessitano di grandi volumi per l’ampia gamma di prodotti e versioni che li caratterizza.

2.Maggiore incertezza sui tempi di disponibilità dei componenti in azienda vista la distanza geografica del fornitore e la competizione in acquisto degli altri paesi Europei e Nord Americani caratterizzati da grandi imprese.

3.Quindi:

  1. Concessione del 100% delle necessità aziendali pur coscienti dei punti a. e b. di cui sopra
  2. Coinvolgimento di quanti più componenti possibili per rispondere alla pressione del top management.

Con il “senno di poi” la colpa é addossata al Resp. Acquisti, ma in verità c’é di mezzo un problema strategico, ovvero l’azienda:

– o ha un business di tali grandi quantità da poter avere volumi d’acquisto interessanti sia per i fornitori italiani/europei che quelli del Far East e quindi poter sviluppare un mix di fornitura competitivo e a rischio limitato;

– o ha un business di alto valore unitario tale da poter sfuggire alla “rincorsa dei costi e dei prezzi” e quindi poter scegliere i fornitori con minor rischio;

– oppure deve ripensare il suo Business Model in termini più competitivi.

Nei ripensamenti del Business Model (allargamento o concentrazione del mix dei prodotti, maggiore o minore internazionalizzazione, aggregazioni, alleanze …) ci sta anche l’aumento della produzione “interna”, intesa in senso lato, ovvero: aumento della produzione nella Home dell’azienda e/o in centri produttivi partecipati dall’azienda stessa in Italia e/o all’estero.

Il tema, soprattutto del posizionamento delle produzioni all’estero, è così ampio da non poter essere qui trattato, pertanto ci limitiamo a sottolineare che:

– in principio, la ricerca dell’abbassamento dei costi deve essere un tema di ricerca continua in azienda ma solo e soltanto per un output “migliore e/o maggiore”;

– pur con tutte le eccezioni del caso, oggi anche le produzioni “interne” posizionate in paesi terzi debbono essere fatte con moderne e mirate tecnologie per ridurre al massimo, per efficienza ed efficacia, il costo del prodotto;

– senza dimenticare che anche la ricerca e sviluppo di un fornitore straniero comporta investimenti di risorse aziendali, la produzione “interna” comporta tali costi fissi che il livello di attendibilità del business deve essere molto più elevato che nel BUY;

– le produzioni “interne” posizionate in paesi terzi dovrebbero trovare mercato anche localmente per sfruttare sinergie di scala e di esperienza;

– l’organizzazione aziendale in presenza di produzioni “interne” posizionate in paesi terzi diventa significativamente più complessa.

In un mondo globale (o semi-globale come si presuppone oggi) dove numero e intensità dei problemi sono geometricamente aumentati, occorre scegliere se nel tempo la Catena del Valore dell’azienda dal fornitore al cliente deve essere:

(i) o capace e fedele, capace di soluzioni continuamente migliorative e fedele nella comunanza di interessi,

(ii) o capace e frammentata su un grande numero e varietà di contro-parti alternative.

La scelta evidentemente influenzerà le strategie di R&D, logistica, produzione, vendita e ……. di organizzazione aziendale. La scelta creerà due imprese diverse.

Ancora una volta, quando si parla di impresa, in questo caso di internazionalizzazione del business d’impresa, il tutto si può riassumere in due concetti:

– Continua ricerca, sviluppo e offerta di Valore

– Investimento/i relativo/i

L’azienda deve essere sempre alla ricerca di un suo Valore desiderabile dal mercato. Questo Valore sarà remunerato adeguatamente perché desiderato dal Mercato. L’adeguata remunerazione, non solo permetterà gli investimenti, ma attirerà capitali di terzi che, grazie ad un effetto leva, permetteranno investimenti ancora maggiori per risultati a doppia cifra sui grandi mercati internazionali.

A cura del Team Finanza e Controllo

Coordinatore del Team: Andrea Spensieri

Vice-Coordinatori: Alessandro Pistagnesi, Stefano Casoni

Contributi tecnici: Alessandro Pistagnesi, Michele Sgarbossa, Marco Curti, Carla Castagnoli.