Premessa

A cura di Andrea Spensieri

In tempi di post-pandemia, crisi da inflazione e sconvolgimenti geopolitici legati alla guerra abbiamo deciso di occuparci di un tema che per tante realtà è diventato ordinario.

Nell’articolo che segue analizzeremo diverse situazioni e casi aziendali nelle quali quello che si configura è un vero e proprio assetto da “guerra” per fare fronte ad emergenze di ogni tipo.

Le PMI tipicamente non dotate di tutti gli strumenti di controllo e pianificazione strategica, hanno a disposizione strumenti potentissimi che possono essere mutuati dalle aziende di maggiori dimensioni.

Queste ultime hanno familiarizzato, da una certa dimensione in poi, con tutta la strumentazione di bordo necessaria a muovere le leve strategiche e a monitorare i parametri vitali.

Tale assetto organizzativo (oltre che adeguato, lo definiamo necessario) è l’unico strumento che permette in alcuni contesti complessi e in presenza di un ambiente “turbolento” di sopravvivere e talvolta uscire da una situazione di emergenza ancora più forti di prima.

Ora la decisione di un Board aziendale deve essere quella di sfruttare il momento critico per dotarsi di tutti gli strumenti che consentano in futuro di guardare all’economia reale senza l’ansia di sopravvivenza; attraverso strumenti strategici che diano la capacità organizzativa e di controllo sugli eventi tale da determinare il successo della vita aziendale per preservarne le capacità reddituali, finanziarie e patrimoniali ed il livello occupazionale.

I casi di successo esistono e sono vicinissimi a noi, di seguito alcuni suggerimenti dalla prassi aziendale.

Buona lettura.

 

La “War Room” nelle PMI in tempi di crisi

A cura di Alessandro Pistagnesi

Le crisi imprevedibili accadono e l’emergenza da Covid-19 o le instabilità geo-politiche lo confermano ma il vero problema per le aziende è che i momenti critici si verificano sempre più frequentemente.

Come possono rispondere le PMI ai disagi dovuti ai rincari della crisi energetica e all’inflazione? Una strada da tenere in considerazione, per reagire a questi problemi ma anche per gestire in maniera più strategica il proprio business è l’attenta e corretta pianificazione della liquidità aziendale.

Il budgeting economico-finanziario deve essere lo “strumento” fondamentale per la prevenzione della crisi d’impresa, perché attraverso la sua declinazione:

  • fornisce una previsione dettagliata delle entrate e delle spese;
  • consente di identificare le aree in cui è possibile tagliare le spese o aumentare le entrate;
  • permette di identificare potenziali problemi finanziari prima che si verifichino attraverso un monitoraggio periodico dei dati finanziari reali rispetto a quelli previsti;
  • aiuta a prendere adeguate misure correttive in anticipo.

L’equilibrio dei flussi di cassa aziendali, infatti, pur essendo fortemente influenzato da fattori esterni talvolta inaspettati, necessita di una gestione adeguata che non sempre le imprese di piccole dimensioni mettono in atto. Eppure, soprattutto alla luce delle difficoltà odierne e di un accesso al credito reso molto difficile, la pianificazione del cash flow rappresenta per le aziende l’unica possibile via di fuga dalla crisi finanziaria.

In situazioni così “turbolente” come quelle attuali, deve essere rivisto l’approccio alla gestione, spesso troppo centralistico e lasciato nelle mani del singolo imprenditore. Le crisi, tutte, richiedono un approccio manageriale, la massima integrazione tra le funzioni, la valorizzazione delle competenze e delle specializzazioni, che sono condizioni necessarie per un esame attento ed obbiettivo della situazione al fine di trovare la migliore soluzione. Richiedono un metodo per la individuazione e gestione delle priorità, per la quale è fondamentale uno scambio di informazioni più rapido, veloce e trasparente.

L’approccio che si propone di seguito si basa, quindi, sul modello del Comitato di Crisi o “War Room”, mutuando il concetto da altri ambiti, che si basa sui seguenti pilastri di “buon senso”:

  • Gestione di più obiettivi in parallelo sia di breve-medio sia di lungo termine: è necessario essere veloci, per capire ed anticipare le difficoltà e le minacce e per capirne la portata e le conseguenze. Non possiamo seguire, in queste fasi, un argomento alla volta, ma dobbiamo forzatamente far fronte alla complessità ed alla contemporaneità. E trovare, oltre alle soluzioni, anche le opportunità che il rapido cambiamento di scenario può aprire.
  • Comunicazione interna “agile”: riunioni brevi e frequenti, poca burocrazia, approccio focalizzato su argomenti o ambiti specifici.
  • Integrazione delle competenze aziendali con competenze specialistiche esterne, ove necessario: le aziende devono affrontare quotidianamente tematiche diverse, che però in tempo di crisi diventano tutte importanti e non posticipabili. Ed allora è necessario avare a portata di mano le competenze necessarie, tutte insieme, mediante la formazione di task force focalizzate e specializzate, ognuna con i propri obiettivi.
  • Chiara identificazione delle priorità e delle responsabilità: le priorità devono venire isolate ed affrontate rapidamente avendo chiari responsabilità e obiettivi misurabili da raggiungere e di cui rispondere.
  • Monitoraggio costante degli obiettivi: ogni azione decisa, ogni piano definito va’ monitorato, accompagnato, supportato e adeguato al contesto in continua evoluzione.
  • Comunicazione chiara verso tutti gli stakeholders, sia interni sia esterni, quali i Clienti, i Fornitori, le Istituzioni: tutti devono essere informati sull’evolversi della situazione, sulle azioni in corso, sulle precauzioni, sui cambiamenti, in modo rapido, completo, senza interruzioni.
  • «Leadership chiara e diffusa»: è necessario dare alle persone ed alle organizzazioni dei punti di riferimento precisi, costanti, sempre presenti e disponibili, dotati di adeguata preparazione, autorità ed autorevolezza.

Ogni situazione di crisi si affronta mediante una serie di “tappe”, che focalizzano l’attenzione sulle problematiche specifiche del momento da affrontare, quelle che in quel momento sono più urgenti.

Le aree di cui occuparsi all’interno dell’azienda sono tutte quelle che condizionano la vita della società, da quelle di tipo Economico Finanziario, a quella Commerciale, a quella delle Operations e della Produzione, a quelle del Post-Vendita e del Servizio ai Clienti, le cui responsabilità e gestione fanno parte integrante della War-Room.

Per ognuna delle aree è necessario definire degli obiettivi di azione immediata o di breve termine, in quanto tutte sono impattate dalla situazione di crisi creata, tutte devono essere adeguatamente affrontate e sono assolutamente legate e consequenziali l’una rispetto all’altra, per cui senza una visione globale, si rischia di non riuscire a superare la crisi.

L’azienda non può proseguire le proprie attività, né sopravvivere, se non attua immediate azioni volte a salvaguardare i flussi finanziari minimi necessari e ridisegnare la natura delle fonti e degli impieghi.

Non bisogna perdere tempo in analisi approfondite o revisioni di Business Plan globali, ma agire nel breve ed accelerare i processi decisionali. Il tempo del Business Plan sarà quello dei nuovi scenari, che dovranno essere analizzati una volta certi della stabilizzazione degli eventi di crisi.

Più nel dettaglio, alcuni passi per affrontare gli aspetti di tipo ECONOMICO-FINANZIARIO sono:

  • Revisione immediata del Budget di vendita per l’anno in corso. Qual è il livello di portafoglio ordini di cui si dispone? Quali sono le prospettive possibili? Identificare target a breve e fare di tutto per perseguirli. La revisione del budget di vendita diventa l’elemento determinante intorno al quale costruire il piano economico finanziario e quindi anche le azioni Commerciali, le necessità Operative e le attività di Assistenza ai clienti.
  • Mettere in atto tutte le misure necessarie per accumulare Liquidità: in una fase di incertezza, è indispensabile disporre delle risorse per garantire la continuità e la gestione dell’emergenza. Dal punto di vista finanziario è necessario agire per assicurare l’incasso dei crediti pendenti ed individuare immediatamente eventuali criticità e potenziali incagli. I flussi finanziari sono l’alimento base delle aziende e, nei momenti di crisi, devono essere misurati e monitorati costantemente.
  • Impostare manovre efficaci di contenimento dei costi fissi: sulla base delle necessità derivanti dal piano di vendita e delle attività operative è necessario ricorrere a tutti gli strumenti resi disponibili dalle normative ordinarie o straordinarie, quindi impiego di ferie, ammortizzatori sociali, ricorso al lavoro da remoto, riduzione degli orari, per agire sui costi sia del personale, che delle strutture.
  • Stesura immediata di un piano finanziario reale, che rappresenti flussi attuali e previsti, futuri, per le prossime settimane o mesi, intorno al quale strutturare le proprie posizioni finanziarie. Soprattutto all’inizio della crisi, è necessario accantonare liquidità, agendo sulle fonti e riducendo le uscite, mediante ricorso, oltre che al risparmio, alla diluizione del debito, che va comunque gestito. È questa una fase molto delicata che deve essere svolta mantenendo in ogni modo la credibilità e la fiducia, sia all’interno che all’esterno. Nessuno deve avere dubbi sulla continuità aziendale, soprattutto all’esterno.
  • Adeguata comunicazione con banche e fornitori: devono sapere cosa succede ed avere elementi di informazione chiara sulle misure che l’azienda sta attuando. Quindi da evitare mancati pagamenti o ritardi, ma individuare azioni e comunicarle ai soggetti interessati: con i fornitori ragionare sulla possibilità di allungamento o rimodulazione dei termini, alle banche ed altri istituti chiedere la rinegoziazione o rimodulazione o moratoria dei propri debiti.
  • Sfruttare tutte le opzioni normative, anche quelle non indispensabili al momento: la durata ed impatto della crisi non sono prevedibili e quindi è necessario costituire scorte fin dove possibile. Ovviamente sfruttare tutti i meccanismi disponibili dalle norme esistenti e da quelle che man mano vengono eventualmente messe in campo per aiutare a superare la crisi. Essere informati è spesso vitale. Per queste azioni che devono essere rapide e mirate, è necessaria grande attenzione e tempestività, in quanto sono i primi passaggi fondamentali per poter superare le crisi.
  • Infine, dotarsi di strumenti di simulazione dei flussi finanziari, cercando di simulare ed anticipare eventi e scenari alternativi, non adagiarsi su una unica possibilità, ma avere chiaro qual è il livello di elasticità gestibile e allo stesso tempo essere pronti anche ad agire sia nel caso di eventi negativi che positivi. Paradossalmente, a volte è più difficile essere pronti a questi ultimi e quindi non essere in grado di vedere o sfruttare le opportunità.

Per poter sostenere il piano finanziario, è necessario definire e blindare il Piano di Vendita e quindi a livello COMMERCIALE è necessario riattivarsi immediatamente e ritornare sulla rete vendita e sui clienti, focalizzandosi sulle opportunità per chiudere le trattative. È indispensabile monitorare lo stato e situazione dei propri clienti, la loro solvibilità, garantendo loro tempestività nelle risposte e rispetto degli impegni di consegna.

Ne consegue che è necessario curare un altro ambito molto critico su cui intervenire immediatamente, cioè quello dello sviluppo delle attività OPERATIVE e di produzione. Garantire la continuità produttiva diventa vitale; per questo, altro fronte immediato su cui bisogna agire è quello della filiera di fornitura, in quanto nessuna azienda può proseguire la sua attività se non dispone di un flusso regolare di materie prime o di materiali.

Ulteriore area primaria di intervento è quella del SERVIZIO DI ASSISTENZA POST-VENDITA, che in fase di crisi non solo diventa l’arma più potente per fidelizzare i clienti, assistendoli nelle difficoltà, ma apre delle opportunità importantissime in tema di ampliamento della piattaforma del servizio offerto e rinnovamento globale delle modalità di esecuzione del servizio stesso.

Le crisi sorprendono sempre tutti, contemporaneamente ed in modo non prevedibile. L’agilità, la velocità di azione, la resilienza, la capacità di attivare azioni correttive sono i fattori indispensabili da adottare per la riduzione del danno.

L’approccio di emergenza stile War-Room può risultare tra i più efficaci, in quanto punta alla rapida individuazione dei fattori di rischio, analisi ed azione correttiva, senza ambiguità, nell’ incertezza. Visione, coesione, leadership e competenza sono le armi di cui dotarsi per esprimere la corretta capacità di reazione.

In fondo, come diceva Albert Einstein: “La crisi può essere una vera benedizione per ogni persona, perché è proprio la crisi a portare progresso.” L’importante è farsi sempre trovare pronti.

Rinviamo al prossimo mese per la seconda parte dell’articolo. Continuate a seguirci.

A cura del Team Finanza e Controllo

Coordinatore del Team: Andrea Spensieri

Vice-Coordinatori: Alessandro Pistagnesi, Stefano Casoni

Contributi tecnici: Alessandro Pistagnesi, Marco Curti, Domenico Tolomeo, Guido Alberto Micci