A cura di Guido Alberto Micci

Abbiamo visto come la “War Room” rappresenti una metodologia indicata per guidare il processo decisionale del management in condizioni di emergenza (con accezione “positiva” o “negativa”), cioè quando l’orizzonte temporale per assumere una decisione è il brevissimo termine.

Quella della War Room è diventata una vera e propria tecnica di Project Management, utile per raccogliere e condividere le informazioni vitali e/o critiche, per prendere decisioni chiave e strategiche in modo rapido, solido e condiviso.

Ogni azienda dovrebbe dotarsi di un meccanismo che consenta di convergere l’attenzione del management sulle questioni urgenti in modo da poter individuare e attuare rapidamente le rispettive soluzioni.

A dire il vero, la best practice non consiste esclusivamente nell’esaminare le minacce immediate per l’azienda, ma anche (se non soprattutto) nell’adottare un approccio forward–looking che consenta di formulare giudizi su ciò che potrebbe accadere nel breve-medio-lungo periodo: un esercizio di raccolta di dati/informazioni e ragionamento sui possibili scenari.

La War Room ideale non dovrebbe quindi essere utilizzata solo per “spegnere gli incendi” ma dovrebbe assumere anche una connotazione strategica, trasformandosi in una vera e propria “Strategic Room”.

I primi segnali di allerta, infatti, non ci dicono solo dove stanno emergendo i problemi, ma anche a quale ritmo; ciò consente al management di operare secondo logiche predittive, prescrittive e preventive.

La Strategic Room deve quindi diventare occasione frequente di confronto tra i key men dell’impresa, coloro che aggregano le informazioni, le strategie e guidano il piano aziendale.

Proprio come in una situazione militare, la Strategic Room rappresenta il metodo eccellente per convertire l’ansia e la paura in energia e azione.

In realtà, purtroppo, solo la minoranza delle imprese italiane pianifica oltre l’esercizio successivo.

Per ciascuna organizzazione, un processo di pianificazione rigoroso sarebbe fondamentale per promuovere il successo, la redditività, il valore e l’impatto futuri.

La strategia dovrebbe essere vista come una forza dinamica che cerca costantemente opportunità, identifica iniziative dalle quali trarre vantaggio e completa tali iniziative in modo rapido ed efficiente.

La Strategic Room dovrebbe quindi diventare strumento di pianificazione strategica, un processo continuo di confronto tra tutti gli stakeholder dell’impresa durante il quale si possa esaminare la realtà attuale per poter stabilire la rotta futura.

Durante questo processo vengono analizzati i punti di forza e debolezza, le risorse disponibili e le opportunità. Si cercano le strade per anticipare le tendenze future del settore di riferimento. L’organizzazione crea la propria visione, articola il suo scopo e stabilisce i propri obiettivi strategici a medio-lungo termine.

Questi obiettivi strategici determinano a loro volta gli obiettivi operativi e le pietre miliari incrementali che devono essere raggiunte.

Il piano operativo deve avere obiettivi chiari e iniziative di supporto legate a KPI di cui ognuno è responsabile. Il piano deve essere sufficientemente flessibile in modo da consentirne la ricalibrazione quando necessario e la ridistribuzione delle risorse sulla base delle forze interne ed esterne.

L’output del processo di pianificazione è un documento condiviso in tutta l’azienda.

Possiamo quindi dire che la strategia non è un evento. Quando ci si imbatte in opportunità e minacce impreviste, occorre reagire; a volte si risponde con successo, a volte no. Ma ciascuna strategia si sviluppa attraverso un processo che, per portare al successo, è bene che funzioni 24 ore su 24, 7 giorni su 7.

La gestione aziendale strategica è il processo continuo mediante il quale un’organizzazione crea e sostiene una tabella di marcia di successo che sposta l’azienda nella direzione in cui deve muoversi, anno dopo anno. Si estende dalla ricerca e formulazione all’esecuzione, valutazione e aggiustamento. Dato il ritmo del cambiamento, la gestione strategica è più rilevante e importante che mai per l’assegnazione di obiettivi misurabili e fasi di azione.

Molte imprese falliscono perché non hanno un team di gestione strategica fin dall’inizio del processo di pianificazione. Un piano strategico è valido quanto la sua capacità di essere eseguito e sostenuto.

Un’iniziativa di gestione strategica può essere guidata da un gruppo interno (molte aziende hanno un team strategico interno) o da una società di consulenza esterna. Ma in definitiva sono i leader aziendali a dover supportare l’esecuzione e il sostegno della strategia.

Spesso i dirigenti ritengono di non essere preparati per le sfide strategiche che dovranno affrontare dopo essere stati nominati a ruoli di leadership; anche la mancanza di condivisione del piano è un fattore che contribuisce. Inoltre, i leader che si occupano degli obiettivi trimestrali, della gestione delle crisi e della riconciliazione dei budget spesso considerano l’esecuzione di una strategia a lungo termine una priorità bassa.

Un team di gestione strategica dedicato lavora con questi dirigenti e manager per comunicare, coordinare e valutare i progressi rispetto agli obiettivi. Lega gli obiettivi strategici alle metriche operative quotidiane in tutta l’azienda.

Un buon gruppo di gestione strategica può aiutare a creare una cultura di responsabilizzazione e apprendimento. Tiene riunioni periodiche con i dipendenti. Stabilisce un’agenda e aspettative chiare per rendere il piano strategico reale e convincente per l’organizzazione attraverso obiettivi, risultati e tempistiche concreti.

Lo sviluppo della strategia richiede molto lavoro, ma i vantaggi sono duraturi. Dopotutto, come dice il proverbio: “se non pianifichi, pianifichi di fallire”. Dedicare del tempo alla revisione e alla pianificazione delle attività ha i seguenti vantaggi:

  • le organizzazioni e le persone sono predisposte per avere successo
  • vi è una maggiore probabilità di rimanere in “carreggiata”
  • diminuiscono le probabilità di distrarsi o deragliare
  • l’avanzamento del piano viene comunicato a tutta l’organizzazione
  • i KPI facilitano la correzione della rotta
  • i budget a livello aziendale si basano sulla strategia
  • vi è un maggior allineamento all’interno dell’organizzazione
  • le prestazioni dei dipendenti sono più facilmente collegabili ai piani retributivi
  • vi è un maggiore impegno per l’apprendimento e la formazione
  • un solido processo di pianificazione strategica coinvolge tutti all’interno dell’organizzazione
  • i dipendenti sono spinti ad informare la direzione su ciò che funziona o non funziona a livello operativo
  • l’innovazione è incoraggiata e premiata
  • la produttività aumenta

In definitiva, la Strategic Room NON è una delle tante cose da fare.

Con il giusto piano d’azione e un po’ di pensiero strategico, è possibile rinvigorire l’ambiente aziendale e iniziare a pianificare il successo: non c’è cosa migliore di entusiasmarsi per il futuro!

Conclusioni

In questo secondo articolo del 2023 abbiamo fatto tesoro di situazioni e strumenti pratici che abbiamo potuto osservare da vicino durante i turbolenti primi anni venti, in realtà dinamiche su tutto il territorio nazionale.

Speriamo, con quanto riportato di avere fornito, come sempre in spirito AICIM, strumenti o spunti utili ad una riflessione per quelle PMI che stanno ancora cercando la strada o la stanno percorrendo sapendo che in fondo al tunnel la luce arriverà.

AICIM (con AISOM) come sempre è impegnata ogni giorno al fianco delle nostre PMI nello sforzo comune tra professionisti, imprenditori e manager ad aiutare le PMI a crescere, prosperare e aggregarsi per raggiungere gli obiettivi sui quali il nostro sistema Paese è innegabilmente leader nel mondo: creare valore.

A cura del Team Finanza e Controllo

Coordinatore del Team: Andrea Spensieri

Vice-Coordinatori: Alessandro Pistagnesi, Stefano Casoni

Contributi tecnici: Alessandro Pistagnesi, Marco Curti, Domenico Tolomeo, Guido Alberto Micci