Perché NO alla ricerca di possibili soluzioni straordinarie per lo sviluppo dell’impresa? 

A cura di Lucia Romagnoli e Marco Curti

  

Quante volte, un consulente di direzione nella vita professionale ha sentito l’imprenditore dichiarare: “potremmo fare tante cose ma mancano le risorse!” Alla domanda: “quali risorse e in che misura?” la risposta, se non vaga, tende a lamentare mancanza o difficoltà di: 

• Finanza (di gran lunga la ragione più importante) 

• Forza di vendita diretta o indiretta e/o gestione dei canali distributivi 

• Management 

• … altro (in numero non significativo) 

  

Il prodotto aziendale è spesso di prim’ordine e l’imprenditore, da quel punto di vista, non ha torto; tuttavia, anche un ottimo prodotto non è necessariamente sufficiente per un deciso sviluppo dell’impresa, e quindi del suo valore, nel medio-lungo periodo. Il problema sorge nel momento in cui si propone una soluzione non ordinaria, o straordinaria che dir si voglia, ovvero: fusione, acquisizione o vendita dell’azienda, a volte proprio necessaria anche per la contemporaneità delle debolezze sopra dette.  

La risposta, spesso di principio, è negativa, là dove in simili casi: 

• il debito bancario non è propriamente la soluzione finanziaria da proporre; 

• la selezione di una forza di vendita vincente e/o la gestione strategica della distribuzione devono prevedere una chiara idea di offerta al mercato nonché una professionale capacità di motivazione, controllo e incentivazione, ciò che abitualmente non trova riscontro in un business plan, pur semplice, supportato da contenuti anche quantitativi; 

• il management di valore è molto costoso per la PMI. 

  

Tutte le difficoltà, anche plausibili o reali, presentate dalle soluzioni non ordinarie diventano una giusta ragione per rifiutare, anche solo a livello esplorativo, la soluzione proposta e ricadere così nella non-soluzione, mentre: 

• la gestione straordinaria non è necessariamente “la soluzione”, ma è certamente un errore non esaminarne le possibilità; 

• è indubbio che esistono diversi casi di insuccesso nelle fusioni, acquisizioni e vendite delle aziende, ma ben più alto è il numero dei successi; 

• l’imprenditore può non essere professionalmente preparato alla gestione straordinaria, ma esistono molti ottimi consulenti e advisor (al proposito si consiglia di contattare AICIM); 

• un partner, debitamente referenziato, disponibile a condividere o acquisire il rischio d’impresa è un “bel biglietto da visita”; 

• è evidente che l’azienda che ha perso valore e/o ha poche o nulle possibilità di sviluppo non è d’interesse. 

  

Al di là delle eventuali giuste ragioni dell’imprenditore, la verità va ricercata nella risposta a una diversa e specifica domanda: perché un imprenditore che ritiene di avere significative possibilità di sviluppo della sua azienda rese vane da altrettanto significative debolezze aziendali, a volte neppure ben definite, rifiuta “di principio” la soluzione non ordinaria? 

  

Le ragioni sono tante, sta di fatto che questa è senza dubbio la ragione del mancato sviluppo di tante, ma proprio tante, PMI potenzialmente di successo! La nostra risposta, pur non esaustiva, sta nei due casi specifici sotto riportati, lasciando a voi commenti e conclusioni. 

  

Azienda Alfa  

  

È una piccola impresa perché fattura circa € 20 milioni, soprattutto export, a un mercato multi-miliardario che vede la presenza di diverse grandi imprese, oltre a un certo numero di piccole e medie imprese sia in Italia che all’estero. Alfa produce e fornisce un importante componente a clienti costruttori di prodotti complessi. La presenza di Alfa sul mercato nazionale è limitata a causa della forza della distribuzione specializzata che, su un mercato frammentato come quello italiano, è in grado di fornire più componenti e servizi al costruttore del prodotto complesso. La maggior presenza di Alfa sul mercato internazionale rispetto a quella nazionale è dovuta al fatto che sviluppa business direttamente con diversi costruttori del prodotto complesso. 

  

In sintesi, lo SWOT (Forze e Debolezze vs. Minacce e Opportunità) di Alfa si articola come segue: 

  

1. FORZE (Strength) 

• È molto orientata allo sviluppo tecnologico del prodotto sul quale assicura investimenti relativamente superiori a molti concorrenti piccoli e medi; 

• Una delle sue linee di prodotto, che chiameremo A, è decisamente vincente sul segmento di mercato obiettivo dell’azienda (50% delle sue vendite) e assicura una ottima marginalità, ciò che non è delle altre linee pur indirizzate allo stesso segmento di mercato. 

1. DEBOLEZZE (Weakness) 

• L’orientamento al prodotto dell’imprenditore non permette significativi investimenti in marketing e vendita; 

• A causa di una non adeguata e coordinata organizzazione aziendale, gli sforzi in R&S (Ricerca e Sviluppo) non hanno sempre il dovuto ritorno sulle vendite. 

1. MINACCE 

• La grande impresa sta sviluppando prodotti simili a quello A, ma fortunatamente con una certa lentezza; 

• La forte e frammentata concorrenza, nonché gli sforzi per entrare nella Distribuzione, stanno limando i margini di guadagno. 

1. OPPORTUNITA’ 

• Il mercato del prodotto A è in forte sviluppo sia in Italia che all’estero; 

• Mentre concorrenti italiani ed esteri, come detto sopra, sono in ritardo nello sviluppo del prodotto A, questo vede invece l’avanzata di una grande azienda cinese che fortunatamente si sta posizionando nel sotto-segmento “low cost”. 

  

Alfa sta articolando il BP (Business Plan) per i prossimi 3-5 anni e si evidenzia che: 

• È necessario aumentare il fatturato per non perdere quote di mercato, ma l’EBIT (Earnings Before Interest and Tax) atteso, pur positivo, non è certo “esaltante” 

• Una delle ragioni dell’EBIT non esaltante sono i necessari forti investimenti in Marketing e Vendita sia in Italia che all’estero, così come il perseverare negli investimenti in R&S per mantenere il valore del prodotto A sul mercato nonché migliorare il posizionamento degli altri prodotti. 

• È necessario ottimizzare la Supply Chain (Catena di Fornitura) qui intesa quale coordinamento ed efficientamento delle attività di acquisto-produzione-logistica. 

• Occorre rivedere alcune posizioni di Responsabile di Funzione 

• L’imprenditore esprime diverse incertezze sul ritorno degli investimenti in Marketing e Vendita nonché sull’efficacia di una nuova organizzazione aziendale, inoltre non esprime con chiarezza la sua capacità e volontà di delega, sempre molto caratterizzato dal suo orientamento al prodotto. 

• Il mood (clima) aziendale è buono ma il management è sempre un po’ influenzato da un certo livello d’incertezza nel rapporto con l’imprenditore. 

  

  

Quale futuro per l’azienda Alfa? Alla luce di tutto quanto sopra, appare abbastanza evidente il fatto che l’azienda: 

• potrebbe continuare la sua fase di moderato sviluppo nel medio-lungo (3-5 anni) periodo grazie al prodotto A e alla discreta marginalità, mentre resta non definibile il più lungo periodo; 

• i dubbi risiedono (i) nel livello degli investimenti possibili, rispetto a tutti quelli necessari, per passare da piccola a media impresa al fine di rafforzare e stabilizzare il posizionamento aziendale sia sul mercato italiano sia su alcuni importanti esteri (ii) nel livello di rischio di detti significativi investimenti rispetto alle capacità di resistenza dell’azienda (iii) nella reazione della concorrenza delle più grandi imprese sul prodotto A; 

• l’incertezza imprenditoriale che si può definire (i) alta negli investimenti commerciali (ii) media nella gestione della complessità aziendale (iii) bassa nello sviluppo del prodotto 

In sintesi, c’è un rischio di livello medio che l’azienda possa perdere valore nel tempo e non convince la capacità dell’imprenditore di gestire sfide gestionali di più alto livello.  

  

Continuare secondo una gestione ordinaria che si presenta mediamente positiva anche per il breve-medio termine o esaminare progetti di gestione straordinaria (integrazione) per un più deciso e significativo sviluppo? Mantenere il proprio ruolo e rischio d’impresa o puntare a essere parte di un progetto imprenditoriale di ben maggiore dimensione?  

  

Da un progetto d’integrazione (acquisto o fusione o vendita aziendale) ci si può attendere di: 

• superare l’incertezza imprenditoriale nelle scelte strategiche di più lungo periodo; 

• procedere nello sviluppo del prodotto con ben maggior forza per mantenere la concorrenza a debita distanza; 

• attaccare decisamente mercati potenziali di grande interesse senza investimenti ad alto rischio 

• creare sinergie sulla supply chain sia per ottenere maggior efficienza (minori costi) che efficacia (aumento e affinamento della capacità di subfornitura sia in entrata che in uscita); 

• aumentare la penetrazione dell’azienda sul mercato; 

• aumentare decisamente il livello manageriale dell’organizzazione aziendale; 

• superare il rischio della perdita di valore dell’azienda. 

  

Acquisizione? 

Non consigliabile per l’incertezza imprenditoriale e manageriale più sopra detta 

  

Fusione? 

Si potrebbe esaminare, ma è l’imprenditore stesso a respingere l’idea perché una fusione: 

• verticale non assicurerebbe particolari vantaggi; 

• con un’azienda di dimensioni simili non cambierebbe significativamente il posizionamento aziendale sia sul mercato italiano sia su quello internazionale; 

• con un’azienda di più grandi dimensioni … tanto varrebbe vendere! 

  

Vendita 

Con l’aiuto di un buon Advisor, appare di deciso interesse la ricerca di un’azienda di più grandi dimensioni che possa assicurare quanto atteso da un progetto di integrazione e a cui offrire: 

•  Il Valore della linea di prodotto A; 

• La positiva situazione economico-finanziaria dell’azienda; 

• Risorse Umane e Organizzazione comunque valide; 

• La significativa potenzialità dell’impresa. 

  

L’imprenditore accetta, dopo una specifica analisi non vincolante, di intraprendere un progetto di vendita, dimostrando capacità di auto-analisi nonché comprensione delle potenzialità della propria azienda, potenzialità altrimenti ben difficilmente perseguibili… 

  

Azienda Beta 

  

È un’impresa medio-piccola perché fattura circa € 30 milioni, soprattutto Italia, in un mercato di beni industriali di valore miliardario soprattutto nel mondo Occidentale. Mercato che si segmenta in tre precisi mercati di riferimento dominati, in Italia e all’estero, da tre brand in aperta concorrenza fra di loro. La restante non numerosa concorrenza ha più o meno, con alcune eccezioni, le stesse dimensioni di Beta e fornisce generalmente più di un segmento trovando quote soprattutto nel rispettivo mercato nazionale. Beta produce e fornisce esclusivamente uno dei tre specifici segmenti del mercato, così come pochi altri concorrenti. La limitata presenza di Beta sul mercato internazionale è dovuta sia a un forte ritardo di presenza fuori dall’Italia sia alla posizione dominante e stabilizzata dei tre grandi concorrenti, anche nel suo specifico segmento e soprattutto in Europa. Beta sta perdendo quote sul mercato nazionale perché ancora influenzata dalle caratteristiche delle sue origini artigiane: imprenditoria auto-referenziata e quindi conseguente insufficiente gestione delle risorse umane, organizzazione non ben definita e non necessariamente rispettata, mancanza di professionale controllo di gestione, flussi produttivi poco efficienti, basso livello di servizio al cliente e di internazionalizzazione del business. 

In sintesi, lo SWOT (Forze e Debolezze vs. Minacce e Opportunità) di Beta si articola come segue: 

  

1. FORZE (Strength) 

• Riconosciuti dal mercato come specialisti di prodotto; 

• Brand storico (mercato Italia) su un segmento di mercato non grandissimo ma che assicura un buon EBITDA; 

• Disponibilità alla personalizzazione del prodotto. 

1. DEBOLEZZE (Weakness) 

• Visione strategica confusa anche a causa di problemi nella successione imprenditoriale; 

• Organizzazione aziendale e gestione delle Risorse Umane insufficiente; 

• Mancanza di professionale budgeting e controllo di gestione; 

• Basso livello di servizio al cliente. 

1. MINACCE 

• Il segmento di mercato di riferimento di Beta si sta “industrializzando” (sofisticando) sia nel prodotto che nelle modalità di presenza sul mercato, anche a causa delle strategie sempre vincenti dei tre grandi concorrenti; 

• Gli sforzi per mantenere quote del mercato Italia e per cercare di acquisirne sui mercati esteri stanno limando i margini di guadagno; 

• Il segmento di mercato di riferimento di Beta si sta globalizzando. 

1. OPPORTUNITA’ 

• Il prodotto di Beta può completare la gamma di attacco di un’azienda più grande ai tre segmenti di mercato; 

• Gli spazi di miglioramento strategico sia aziendale che di mercato sono molto ampi; 

• Beta ha ancora capacità di investimento, anche se di livello medio–bassa. 

  

Parlando con l’imprenditoria di Beta si capisce che: 

• È necessario aumentare il fatturato per non perdere quote di mercato, ma l’EBIT (Earnings Before Interest and Tax) atteso, pur positivo, non è certo “esaltante”; 

• Una delle ragioni dell’EBIT non esaltante sono i necessari forti investimenti in Marketing e Vendita sia in Italia che all’estero così come il perseverare negli investimenti in R&S nonché nelle Operations per mantenere il valore del prodotto sul mercato; 

• È necessario ottimizzare la Supply Chain (Catena di Fornitura) qui intesa quale coordinamento ed efficientamento delle attività di acquisto-produzione-logistica; 

• Occorre un coordinamento sistematico delle Funzioni Aziendali (meeting mirati fra funzioni, budgeting, business planning, controllo …) per un mirato sviluppo strategico positivo del rapporto azienda-mercato; 

• La successione imprenditoriale pare non avere soluzioni nel breve-medio periodo; 

• Il mood (clima) aziendale è ancora buono ma sempre più negativamente influenzato dalla “giornaliera intromissione” imprenditoriale. 

Quale futuro per l’azienda Beta? Alla luce di tutto quanto sopra, appare abbastanza evidente il fatto che l’azienda, pur in un settore ancora remunerativo: 

• ha una redditività a rischio nel breve-medio periodo; 

• soffre l’incertezza imprenditoriale; 

• l’imprenditore non sembra comunque in grado di gestire sfide gestionali di più alto livello; 

• non c’è disponibilità a lavorare su un business plan attendibile e quantitativo (stime personali e poco attendibili). 

  

Continuare secondo una gestione ordinaria o esaminare progetti di gestione straordinaria (integrazione)?  

Nella situazione sopra descritta anche il solo studio delle possibilità di gestione straordinaria appare una soluzione più che plausibile perché l’azienda è a rischio limitato nel breve, ma ben più elevato nel medio periodo. L’assenza di un piano industriale tout-court è allarmante!  

  

Eventuali progetti d’integrazione (acquisizione, fusione o vendita aziendale) devono: 

• Superare la “incertezza imprenditoriale” e il problema della successione; 

• Dare una organizzazione moderna all’azienda nonché una corretta gestione delle RU; 

• Mettere sotto controllo la gestione aziendale; 

• Attaccare con decisione e professionalità i mercati potenzialmente appetibili e possibili; 

• Efficientare la supply chain; 

• Aumentare e indirizzare strategicamente la Forza di Vendita dell’azienda sul mercato; 

• Superare l’anima artigiana dell’azienda- 

  

Acquisizione? 

Evidentemente non può essere presa in considerazione 

  

Fusione? 

Idea da approfondire se l’imprenditore di Beta fosse disposto a “qualche passo indietro” 

  

Vendita 

Appare di deciso interesse la ricerca di un’azienda di più grandi dimensioni che manchi del prodotto specifico di Beta e relativo segmento di mercato, a cui si può offrire: 

•  Il riconoscimento del mercato come specialisti di prodotto; 

• Il valore del Brand sul mercato Italia; 

• L’ancora positiva validità del prodotto; 

• Un portafoglio clienti ancora sufficiente. 

  

L’imprenditore NON accetta progettualità di natura straordinaria per una o più delle seguenti ragioni: 

• Non c’è una risposta alla successione imprenditoriale; 

• Il “pericolo” del de-posizionamento aziendale sul mercato non è percepito nella sua gravità; 

• Il desiderio di misurarsi imprenditorialmente è ancora alto; 

• Non si ritengono necessari o possibili moderni modelli organizzativi. 

  

E pensare che c’è AICIM a disposizione con i suoi AMBASSADOR (consulenti di direzione referenziati e formati) pronti a VERIFICARE e CAPIRE lo SWOT AZIENDALE in termini gratuiti e oggettivi grazie a modelli quantitativi che costituiranno la base di supporto alle più importanti decisioni aziendali!