MARGINALITA’ E VALORE

A cura di Paolo Fonio, Marco Curti e Lucia Romagnoli 

 

Iniziamo con una bella storia vera.

Questa è la storia di Xin Lan incontrata ai piedi della Grande Muraglia Cinese nell’ottobre 2024 in una località – Jinshanling – non nota ai turisti occidentali, più conosciuta dai turisti locali. Ci si arriva dopo circa 3 ore di viaggio da Beijing. Paesaggi suggestivi, ma praticamente è un deserto per la stagione ormai inoltrata.
Xin Lan ha una piccola roulotte adibita a banchetto per i souvenir, neanche belli se vogliamo, in città ne abbiamo visti di più carini. Ma noi quattro siamo qui per la Muraglia, prima volta in questi posti. Xin Lan confabula con il nostro taxista e insieme ci fanno passare da una porticina verso un ufficio per le burocrazie di rito, otteniamo biglietti, visti, permessi in un batter d’occhio, gentili! Ora possiamo scalare la Grande Muraglia Cinese di Jinshanling.
Do una piccola mancia al taxista e a Xin Lan prima di dirigermi al pulmino che ci porterà in quota, ai piedi della muraglia. Ma non capisco che succede, la lingua non è fluente. In effetti sale anche Xin Lan che ci dice delle cose per tranquillizzarci e per metterci sereni. Forse verrà fin su con noi, forse sarà la nostra guida, vedo che indossa scarponi pesanti da montanara, non scarpe da ginnastica come noi. Socializziamo durante la risalita in pulmino, ci fa capire che avremo un trattamento da VIP. Non siamo consoni a queste cose, ammicchiamo.
Orami è chiaro, il pulmino si sta allontanando e Xin Lan è rimasta con noi. Ci fa capire che, se acquisteremo dei souvenir al rientro, lei starà con noi fino alla fine della discesa. Incomincio a riconoscere sofisticate tecniche di vendita e di persuasione apprese durante corsi e training, ma propinate con una naturalità e una leggerezza incredibili. Guardo i solchi sul viso bruciato dal sole e dal freddo: le avrà studiate? Le avrà apprese sul campo per esperienza? O per lei sono doti intrinseche e naturali. Chissà come ha elaborato il concetto di valore, chissà se lo ha chiaro in mente come se fosse una categoria Kantiana.
Di certo ora mi è chiaro, dal primo istante che ci ha incontrato Xin Lan ha cercato di capire che cosa poteva avere “valore” per noi. Che cosa volevamo, che cosa avremmo potuto apprezzare, che cosa avremmo gradito. Che tipo di “customer experience” avremmo apprezzato. Ne sono sicuro.
E durante l’escursione, pesante e faticosa, ci ha raccontato brandelli di storia cinese, di geografia, di usi e costumi, di vita privata, di aneddoti familiari, familiarizzando con noi (grande tecnica!!!) e descrivendoci nel contempo – senza pressioni o forzature – oggetti che ci avrebbe potuto procurare: magliette, cartoline, libri, oggetti ricordo, cappellini, foulard di seta, ventagli per le nonne e altra chincaglieria.
Valore? Per noi modesto, basso, quasi insignificante pensando ai possibili costi di quei prodotti. Ma per Xin Lan? Doveva pur considerare un margine, una differenza quanto più alta possibile fra prezzi di vendita e costo dei prodotti.
Abbiamo trascorso una giornata bellissima, pesante per certi versi, leggera per altri. Abbiamo conosciuto le amiche di Xin Lan che salgono con fardelli incredibili e pesantissimi al mattino presto sulla Grande Muraglia per vendere frutta, bibite e qualche souvenir (n.d.r.: non siate scontenti del vostro lavoro, c’è di peggio nella vita…). C’era felicità e orgoglio e fierezza negli occhi di Xin Lan, cose che non ho riscontrato i molti AD d’azienda incontrati durante la mia carriera.
Siamo scesi per sentieri nascosti, e mentre eravamo nella boscaglia, ma ancora lontani dal campo base, ecco apparire una “collega” di Xin Lan con due borsoni, grossi, pesanti e stracolmi degli oggetti descrittici da Xin Lan durante la nostra camminata. Che dire, sfogliando un paio di libri o indossando immediatamente le nostre magliette in taglie perfettamente centrate e colori a scelta (con la scritta “Io ho scalato la Grande Muraglia”) ci siamo sentiti felici e commossi allo stesso tempo. Che “valore” stavano assumendo quegli oggetti, quasi comuni, per noi, lì, in quel momento? Un valore “immenso”, intangibile, non quantificabile. Ci siamo asciugati qualche lacrima.
Arriviamo al campo base, dopo diverse ore, tutte dedicate da Xin Lan solamente a noi quattro; aveva lei i sacchetti con i souvenir, non li ha lasciati portare a noi, sopiti e turisti. Ci ha rifocillato con frutta e bevande calde e fresche, abbiamo fatto insieme le ultime foto di circostanza. Bellissime!
Ho preso uno sgabello e su un tavolino sgangherato ho messo da parte le emozioni e, con razionale freddezza, ho chiamato Xin Lan al tavolo della negoziazione. È più forte di me, è uno sporco lavoro, ma qualcuno lo deve fare. Xin Lan non concedeva sconti sul prezzo dichiarato, piuttosto aggiungeva merce. Chapeau! Tecnica sopraffina di negoziazione. Più di mezzora al tavolo delle trattative. Una breve verifica dei conteggi con un calcolatore e il prezzo è pattuito!

Che valore aveva saputo creare Xin Lan per quegli oggetti! Aveva caricato di “valore aggiunto “ e di contenuto quelle merci semplici, ora ricordi di momenti indimenticabili ed emozioni fortissime. Il loro “valore” era cresciuto in modo esponenziale, quasi non avevano prezzo definito e calcolabile e pur mettendocela tutta nella mia lucida negoziazione, sono finito per quegli oggetti per il valore che avevano per me in quel momento, altissimo, fortissimo.

Qualcuno si starà chiedendo: e il margine? Il margine è scaturito indirettamente, naturalmente e inspiegabilmente dall’aver creato un valore aggiunto altissimo per quelle merci, per quei prodotti per quelle “gocce di memoria” che ci saremmo riportati in Europa.
Ho apprezzato e ammirato lo stile di vendita di Xin Lan, sono felice di aver pagato quanto ho pagato per quei prodotti. Credo che anche lei fosse soddisfatta per il margine realizzato: … ha riempito un’altra borsina di souvenir inimmaginabili e ce li ha “regalati” mentre salivamo sul nostro taxi, stanchissimi e provati, ma felicissimi di quella incredibile esperienza.

Già negli anni Novanta famosi negozi di hamburger puntavano sulla customer experience, concetto che si è poi diffuso anche nei nostri business europei. Creare ed offrire una customer experience che amplifichi il valore del prodotto o servizio offerto onde poterne trarne maggiori guadagni, marginalità e possibilmente – perché no? – fidelizzazione: questo credo sia il segreto, la sintesi, la relazione qualitativa tra valore e margine. Maggiore il valore percepito o fatto percepire, maggiore è sicuramente la marginalità da poter applicare e trarre.
Quantitativamente? Non c’è correlazione lineare, ma forse esponenziale tra i due concetti di valore percepito e margine applicabile, il tutto amplificato da fattori K come le emozioni, i fattori personali e le esperienze coinvolgenti (vale anche per il B2B, più di quanto si possa credere)
Che cosa vogliono, o addirittura che cosa vorrebbero i vostri Clienti? Non necessariamente ne sono coscienti; scopritelo passo passo con loro, lasciateli parlare, fate domande mirate, cercate di capire quanto più in profondità possibile.

Una volta che avrete capito o solo intuito che cosa vogliono, costruite e aggiungete conseguente valore al vostro prodotto o al servizio che state proponendo (o all’esperienza che state vivendo con loro) e poi evidenziate e sottolineate il valore che state aggiungendo per loro. Vi ringrazieranno, magari non commossi, ma vi stimeranno e saranno più aperti a concedere maggior margine.
Gli Economisti troveranno forse riduttiva questa trascrizione, ma dopo una vita passata da Ingegnere, sono fiero di essere riuscito a commuovermi ai piedi della Grande Muraglia Cinese, anche oggi, scrivendo queste poche righe. Un caro saluto a Xin Lan da me e dalla mia famiglia (riceverà, glielo ho promesso una copia del libro…)

Paolo Fonio – Senior Sales Director presso MiniPress srl

 

Una bella storia che, in verità, nasconde tanti principi di economia e finanza aziendale. Vediamone quelli di base più per le loro ragioni che per altri aspetti, perché un buon libro di dettaglio sull’argomento è di almeno 150 pagine! 

 

I RICAVI  

Il Ricavo è dato dalla sommatoria dei PuxQ (Prezzi unitari x Quantità vendute)… e lasciamo perdere qui il tema degli sconti, dei resi… 

Ma come sono calcolati i Prezzi? Somma di costi + % di “guadagno”? E se il prezzo che ne esce è più alto della concorrenza diretta? E se è più basso? Paga o non paga l’ammortamento degli investimenti? In tutti i casi: di quanto e perché? E come e quando ci accorgiamo del problema del prezzo: negoziando con il cliente o preventivamente? Ma che prezzo vogliamo e possiamo fare e perché? 

Insomma, il venditore che rientra contento di aver ottenuto un grosso ordine ad un certo prezzo, è bravo o no? Per rispondere bisognerà calcolare (meglio: aver già calcolato preventivamente) quanto costa il venduto (prodotto x quantità) e quanto rimane poi per pagare il resto dell’azienda (struttura) e gli oneri finanziari (banche) … e lo Stato (tasse). Insomma, occorre calcolare dei “margini” (rimanenze economiche) per capire e decidere. Si conferma quindi augurabile che certi calcoli siano fatti prima di andare a vendere e non dopo! 

 

UN PRIMO MARGINE 

Di margini se ne possono calcolare tanti a seconda di cosa si vuole conoscere e quantificare (margini di produzione, margini di vendita, Ebitda, Ebit, margine operativo, risultato netto ………). Noi procediamo facendoci delle semplici domande. 

Prima domanda: quali costi sono strettamente e direttamente legati alla produzione del prodotto o servizio e relativa quantità venduta? Ovvero: materie prime, semilavorati, lavoro, energia, progettazione tecnica specifica, costo commerciale in presenza di project manager e/o key account (venditore dedicato al cliente) ecc.… insomma costi oggettivamente imputabili (detti anche: costi diretti) al prodotto o servizio venduto. Quindi nel momento che si fatturano € 100,00 vuol dire che si è già specificamente speso €…  per poter offrire e fornire quel prodotto e/o servizio. 

Ricavi – Costi Diretti = Primo Margine 

Quale il valore atteso di detto Primo Margine nel breve (budget) e/o nel medio periodo (Piano triennale)? Il margine consuntivato è accettabile o no? Notare che il primo margine già mi dice che è inutile spingere le vendite su clienti, prodotti o aree di mercato che non mi assicurano un tale accettabile margine. In effetti non mi resterebbe nulla per pagare gli altri costi (Costi Indiretti)! Quanti venditori fanno fatturato con i prodotti che è facile vendere, ovvero tendenzialmente ciò che è a basso prezzo, e non con i prodotti che è di interesse dell’azienda vendere, perché questi ultimi spesso sono soggetti a negoziazioni più complesse e difficili! Attenzione quindi agli obiettivi commerciali di solo fatturato! 

 

UN SECONDO MARGINE 

Abbiamo un problema: il Primo Margine copre i costi non oggettivamente imputabili (costi indiretti)? Vedi: personale indiretto, ammortamenti di immobili e impianti e cespiti, costi fissi di utenze, ricerca e sviluppo, digitalizzazione, ESG …? Risposta: 

No: è un problema generalmente non accettabile ma, in certe situazioni (prodotti civetta, forte strategia di “spinta delle vendite”…) e in modo ben preventivato, potrebbe anche essere corretto.  

Sì: è atteso nel breve (budget) e/o nel medio periodo (Piano triennale)? È comunque quantitativamente accettabile o no? 

  

ALTRI MARGINI 

Abbiamo ancora dei problemi perché occorre verificare se il Secondo Margine copre gli oneri finanziari ……. e i tributari! Quindi, in conclusione, quale il Risultato Netto Economico (Profitto)?  

Risposta: 

Negativa: è un problema o una scelta strategica? 

Positiva: atteso e accettabile nei suoi valori? Nel (budget) e/o nel medio periodo (Piano triennale)? 

 

EFFICACIA ED EFFICIENZA 

Prima di proseguire nella nostra analisi di Margini e Valore, occorre accertarsi di essere Efficaci, ovvero di essere capaci di fare le cose giuste per raggiungere gli obiettivi. Ma quanto siamo capaci di fare le cose bene, ovvero di farle costare (Efficienza) il meno possibile, naturalmente non in termini assoluti ma relativi ai fini perseguiti di Posizionamento Aziendale sul Mercato di Riferimento?  

È allora chiaro che il “gioco” è dato dall’essere capaci di fare i Ricavi desiderati (Efficacia) al minor costo possibile (Efficienza). Attenzione: come già sopra detto, ma vale la pena ripeterlo, non si parte dal minor costo possibile (potrei arrivare a fare la Porche Macan con i componenti della Fiat Panda!) ma da una continua attenzione all’abbattimento costi per ottenere pari o superiori risultati rispetto ai precedenti. 

Ricordarsi che il livello dei costi (Efficienza) non deriva solo dal costo di materiali, personale, impianti ecc. … ma anche da: organizzazione aziendale, motivazione dei dipendenti, ottimizzazione della supply chain, flusso operativo aziendale ecc. .. 

 

PREZZO e VALORE 

Si ricordi che: 

– si è Cari, più o meno a parità di prestazioni e condizioni di vendita, all’interno dello stesso segmento di mercato (ad es.: i prodotti a marchio Coop sono più o meno cari dei prodotti a marchio Conad); 

– si è Costosi quando ci si confronta con segmenti diversi (ad es.: la pasta De Cecco è più costosa di quella a marchio Coop o Conad)  

 

Quindi, al di là delle capacità di negoziazione, il Prezzo è la misura del Valore. 

Cosa determina il valore di un prodotto o servizio? Il valore è dato dalla somma di Valore Oggettivo + Valore Percepito ottenuta da una corretta strategia di Marketing e Vendita (analisi del mercato, segmentazione, posizionamento …… ricordando che un buon libro sull’argomento è ben più di 150 pagine!) 

 

Il Valore Oggettivo è legato a: 

• Specifiche tecniche e prestazioni  

• Durabilità, affidabilità, compatibilità 

• Standard qualitativi provati e certificati 

• Innovazione o brevetti 

• Tempi di risposta contrattuali: consegne, servizi, call center ………………… 

• Livello del Pre e Post Vendita 

• Altro 

Il Valore Percepito è legato a: 

• Marchio e relativa immagine 

• Comunicazione (PR, pubblicità, sponsorizzazioni, promozioni, direct marketing, digital marketing ….) 

• Storia aziendale 

• Design, packaging 

• Testimonianze dirette e indirette 

• altro 

 

I SOLDI 

Un detto finanziario dice: si può morire di sola cassa (Entrate e Uscite) e non solo di perdite economiche (Ricavi-Costi)!  

Vediamo di capire il detto di cui sopra tramite due casi di aziende che offrono al mercato Valori diversi (prodotto, servizio, brand, referenze, storia ecc. …) ma che in termini di pagamenti conducono una politica molto simile. 

 

Azienda A: si posiziona nei segmenti con primi margini economici elevati per l’alto valore offerto. Paga i fornitori a 30 gg per assicurarsi i materiali a prezzo e in tempo debito necessario per assicurare i suoi prodotti e servizi ai clienti in tempo debito. Poi però ai venditori viene richiesta forte aggressività sul mercato per “mangiare mercato alla concorrenza” e quindi alzare significativamente il fatturato anche “per coprire gli investimenti e gli alti costi di struttura”. I venditori, che non possono operare sulla leva prezzo per il posizionamento di mercato, usano la leva tempi di pagamento a 90/120 gg.  È allora chiaro che o l’azienda ha elevato e il proprio capitale finanziario per sostenere l’evidente squilibrio, o l’azienda dovrà ricorrere al finanziamento bancario, il cui costo abbasserà i margini di profitto e il cui livello di fido, e quindi di business aziendale, sarà deciso dalla banca. In presenza di detti alti margini una simile strategia è perseguibile ma solo per determinati periodi di tempo. 

 

Azienda B: si posiziona nei segmenti con primi margini economici bassi per il basso valore offerto. Da una parte paga i fornitori a 30 gg per assicurarsi prezzi d’acquisto molto competitivi, dall’altra i venditori necessitano di alta competitività di prezzo sul mercato per ottenere volumi che assicureranno margini totali atti a coprire anche i pur necessari investimenti e costi di struttura. Probabilmente anche la leva prezzo non sarà sufficiente e i venditori dovranno operare anche sulla leva dei tempi di pagamento più lunghi. E’ allora chiaro che l’azienda “morirà di cassa”! 

 

Tutto ineluttabile? Certamente no. Chi offre valore riconosciuto dal mercato, alto o basso che sia, non solo otterrà il giusto prezzo che assicura giusti margini (unitari e/o totali) ma anche giusti tempi di pagamento. 

 

Occorre la “consapevolezza” del problema e quindi il desiderio di “preventivare e controllare”, cioè gestire, ciò che potrà accadere nei diversi casi. Se al venditore diamo solo obiettivi di quantità di vendita, lui tenderà a vendere al prezzo più basso (indipendentemente dal “valore” dell’offerta) con pagamenti “lunghi” … anche perché, generalmente, l’azienda non dà al venditore alcuna “coscienza” della marginalità del venduto, e quindi come può gestirla? Se invece la funzione commerciale viene messa a conoscenza del margine operativo dei prodotti che vende, durante le negoziazioni con il cliente sarà più consapevole delle conseguenze che deriveranno alla sua impresa dalla sua vendita.   

 

È quindi assolutamente necessaria una strategia finanziaria aziendale che preveda un insieme di attività e processi di preventivazione, controllo e follow up decisionale. Occorre monitorare, analizzare e gestire le risorse finanziarie all’interno della più ampia strategia aziendale atta al raggiungimento degli obiettivi della stessa, garantendo al contempo la stabilità e la sostenibilità economica (Ricavi-Costi) dell’impresa.  

 

Una delle attività fondamentali di gestione finanziaria è la gestione del Cash Flow (in italiano: Flusso di Cassa) rappresentato, all’interno di un determinato breve periodo, da: liquidità finali – liquidità iniziali. “Turnover is vanity, profit is sanity but cash is reality” dice un’espressione anglosassone nota in ambito aziendale. Tradotto in italiano: “Il fatturato è pura vanità, l’utile è salute ma la cassa è realtà”. Insomma, un’impresa può generare ampi margini di profitto, ma trovarsi in sofferenza di liquidità, quindi incapace di pagare gli stipendi, i fornitori o le tasse. È, infatti, proprio la presenza o la mancanza di liquidità a determinare le sorti un’impresa. 

 

Chi si occupa del controllo finanziario in azienda? 

Nelle grandi aziende, il controllo finanziario è spesso gestito da un Chief Financial Officer (CFO). Nelle aziende più piccole, il ruolo può essere svolto dal titolare o da un responsabile amministrativo. Comunque, indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda, è fondamentale che ci sia una chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità per il controllo finanziario.  

  

CONCLUSIONE 

In verità ci sono più conclusioni: 

• Un primo margine basso che non “paga” ammortamenti e quindi non paga investimenti è l’inizio della fine! 

• L’azienda che non fa cassa si avvicina alla fine! 

• Una azienda che ha capacità di “fare cassa” è un’azienda di valore perché incassa margini elevati grazie alla sua capacità di vendere valore! 

• Un’azienda profittevole (generalmente con secondo margine elevato) nel rispetto di una corretta mission, generalmente sviluppa politiche sociali di valore e quindi è parte integrante di una società in sviluppo. L’azienda non profittevole è continuamente e solo impegnata a sopravvivere e a gestire l’emergenza; il mercato lo percepisce e piano piano l’abbandona. 

• Il valore non è solo dei prodotti servizi di alta segmentazione! Un prezzo-valore basso moltiplicato per grandi quantità può dare risultati economici pari o superiori al prezzo-valore alto moltiplicato per piccole quantità (ad es.: industria e artigianato, prodotti di massa e prodotti di nicchia…). 

• Il valore deve mirare a un definito posizionamento nel segmento o nicchia obiettivo di mercato (ad es.: un giusto messaggio all’obiettivo errato è un messaggio errato) 

• La nostra azienda e i suoi venditori vendono prodotti/servizi o valore? C’è sempre un prodotto/servizio concorrente meno caro! Il valore ha un mix di componenti, non solo il prezzo. 

• A fronte di mercati di grandi quantità, occorre essere capaci di grande efficienza (abbattimento costi a pari o superiori risultati grazie a: tecnologie, organizzazione, turnover, partnership …) o si rischia il fallimento. 

• Attenzione ad abbassare eccessivamente un prezzo-valore alto in quanto si corre il rischio di de-posizionare o de-segmentare il mercato di riferimento (ad es.: i prezzi di scrematura di un ristorante stellato) 

• Nel mondo di oggi, le strategie di posizionamento devono essere continuamente monitorate per il continuo cambiamento che caratterizza la società moderna e il suo sviluppo tecnologico. 

• Occorre la corretta immagine per il target di mercato di riferimento: il negozio cinese ha Prezzo da cinese, Prodotto a costo da Cinese, Comunicazione da parte di un/a Cinese e Distribuzione in un punto vendita degno di un bazar = Marketing Mix corretto = Margini corretti. 

• La Cina che ha una immagine (marchio) di basso posizionamento, sta cambiando strategia (costi) e sta investendo (ammortamento) per entrare in segmenti più elevati, vedi auto elettriche. Una strategia già sviluppata dall’ultimo dopo guerra in poi dal Giappone. Già negli anni ’90 un certo Philip Kotler parlava di Marketing of Nations e prima ancora di Marketing Management! 

Insomma … la nostra azienda (PMI?) è in grado di investire economicamente (ammortizzare grazie a un buon Primo Margine) e finanziariamente (disponibilità di capitale proprio) in Digitalizzazione, Intelligenza Artificiale, Innovazione “continua” e ESG oltre a quant’altro?  

 

In caso negativo, contattate AICIM e avrete buone speranze di cavarvela!! In effetti AICIM può dare una “grossa mano” sia attraverso i pratici tools di analisi che portano a individuare con precisione il/i problema/i da affrontare sia attraverso il network di angels/fondi/banche ecc. … atti alla soluzione del/i problema/i. Provare per credere!!