Esiste un errore che molte imprese compiono quando affrontano il passaggio generazionale: pensare che tutto si risolva scegliendo la persona giusta a cui lasciare il testimone.

In realtà, nessuna successione può funzionare davvero se l’impresa non è stata preparata in anticipo attraverso una governance solida, una struttura manageriale adeguata e un piano di continuità concreto. Il ricambio, da solo, non garantisce il futuro. È il sistema che lo accompagna a fare la differenza.

Per questo AICIM insiste su un punto essenziale: il passaggio generazionale non deve essere gestito come un evento, ma come un processo e ogni processo serio richiede metodo, ruoli, tempi, strumenti e competenze. Dove manca questa architettura, prevalgono l’emotività, l’ambiguità decisionale, i conflitti familiari, l’improvvisazione e, molto spesso, il blocco della crescita.

 

La governance è il primo fondamento di questa architettura:

Significa chiarire il rapporto tra proprietà e gestione, definire ruoli e deleghe, stabilire criteri trasparenti per l’ingresso dei familiari in azienda, introdurre meccanismi di controllo, nominare figure indipendenti quando necessario, e costruire organi societari ed architetture societarie capaci di decidere con efficacia preservando la continuità e la crescita anche nella fase di passaggio generazionale, considerando anche casi d’emergenza o imprevedibili.

 Una buona governance è un dispositivo di continuità per rendere l’impresa meno dipendente dalla persona del fondatore e più capace di funzionare come sistema.

I dati delle imprese familiari italiane confermano quanto questo tema sia ancora aperto. Secondo la sintesi della XVI edizione dell’Osservatorio AUB, nelle aziende familiari di maggiori dimensioni il 70% dei casi presenta ancora una leadership interamente nelle mani della famiglia imprenditoriale;

nelle aziende familiari più piccole questa quota sale addirittura all’81%. È un dato che non va letto in chiave negativa in sé, ma che segnala una forte concentrazione del potere decisionale e, spesso, una limitata separazione tra proprietà, indirizzo strategico e gestione operativa. Proprio qui si gioca la vera sfida della continuità.

In parallelo, occorre affrontare senza pregiudizi il tema della managerialità esterna.

In molte imprese familiari italiane permane ancora l’idea che l’ingresso di manager esterni rappresenti una riduzione del ruolo imprenditoriale, ma è vero il contrario. L’imprenditore che si circonda di competenze qualificate rafforza l’impresa, ne aumenta la robustezza organizzativa e ne migliora la trasferibilità nel tempo.

Questa esigenza è oggi resa ancora più accessibile da modelli flessibili come il fractional management, che consentono anche alle PMI di inserire competenze di alto livello in modo sostenibile.

Fractional CFO, COO, HR Director, export manager o innovation manager possono aiutare l’impresa a costruire processi, pianificazione, controllo di gestione, sviluppo commerciale e visione strategica senza richiedere, almeno nella fase iniziale, strutture e costi non compatibili con la dimensione aziendale.

 Il fractional management si stia affermando in Italia proprio come leva per affrontare crescita, trasformazione e ricambio generazionale nelle PMI, in particolare familiari.

Proprio dall’esperienza maturata sul campo, AICIM ha elaborato e verificato una linea strategica che individua nel modello a 7 passi una soluzione generale per affrontare in modo ordinato e realistico il problema della successione.

Scalando ed estendendo il tradizionale modello a 7 passi di AICIM, al passaggio generazionale:

Il primo passo è prendere coscienza in anticipo del problema.
Il passaggio generazionale non si subisce: si pianifica. Quanto più tardi si apre il confronto, tanto più si riducono le opzioni disponibili.

Il secondo passo è separare progressivamente impresa, famiglia e persona del fondatore, con un piano formalizzato e strutturato.
Molte crisi nascono dal fatto che ruoli affettivi, ruoli proprietari e ruoli manageriali si sovrappongono senza regole chiare, la separazione non indebolisce il legame con l’impresa: lo rende più ordinato.

Il terzo passo è valutare con realismo competenze, vocazioni e disponibilità della nuova generazione.
Non esiste alcun automatismo per cui l’erede naturale coincida con il successore migliore, il criterio deve essere l’idoneità a guidare l’impresa, non la sola appartenenza familiare.

Il quarto passo è rafforzare la governance.
Servono consulenti competenti e di lunga esperienza per definire con l’imprenditore e con il top management aziendale:  statuti, deleghe, comitati, advisory board, sistemi di reporting, procedure decisionali e, quando utile, figure indipendenti. Una governance debole rende il passaggio instabile; una governance solida lo rende misurabile.

Il quinto passo è inserire management competente, anche fractional, con deleghe chiare e reali.
La continuità non si costruisce con il solo trasferimento delle quote, si costruisce creando una prima linea organizzativa capace di sostenere il business, affiancare la nuova generazione e gestire la complessità.

Il sesto passo è aprire il capitale e favorire aggregazioni.
Se la dimensione non è sufficiente a reggere il futuro, l’impresa deve considerare senza tabù partner industriali, investitori o operazioni straordinarie che ne rafforzino la struttura.

Il settimo passo è costruire un piano di continuità sostenibile e misurabile.
Questo piano deve indicare tempi, obiettivi, milestone, responsabilità, indicatori di controllo e momenti di verifica periodica, la continuità non è un’intenzione: è un programma operativo.

La forza di questo modello sta nella sua concretezza. Non nega la dimensione valoriale dell’impresa familiare, ma la protegge rendendola trasferibile. Sposta il passaggio generazionale dal terreno puramente emotivo al terreno strategico. E soprattutto consente all’imprenditore di esercitare fino in fondo la propria responsabilità: non solo costruire l’impresa, ma metterla nelle condizioni di durare.

 

Le evidenze disponibili suggeriscono anche che la qualità della governance incide sulla capacità di attraversare le crisi. Le aziende familiari monitorate dall’Osservatorio AUB, per esempio, hanno mostrato nel periodo post-Covid una crescita dell’occupazione e risultati di redditività operativa generalmente superiori a quelli delle non familiari.

Ma la stessa ricerca segnala anche che i modelli di leadership e le configurazioni di governance fanno differenza, e che la leadership fortemente concentrata, soprattutto quando associata a età avanzata del vertice, tende a esporre l’impresa a maggiori fragilità.

 

Anche qui il ruolo delle istituzioni è decisivo:

Se vogliamo davvero affrontare il passaggio generazionale come una priorità nazionale, servono politiche di accompagnamento alla governance, sostegno all’introduzione di manager qualificati, percorsi di formazione e strumenti fiscali e normativi che incentivino la pianificazione della continuità. Senza una regia culturale e istituzionale, molte imprese continueranno ad arrivare impreparate al momento della successione.

Il vero tema, in fondo, è questo: l’imprenditore non deve chiedersi soltanto come trasferire la proprietà, ma come trasferire la capacità dell’impresa di stare sul mercato.

Conclusione:

Il futuro delle PMI italiane dipenderà dalla capacità di trasformare il passaggio generazionale in un processo governato, misurabile e strategico.

La continuità non si improvvisa: si costruisce con governance, managerialità e visione. È qui che si decide se l’impresa resterà un patrimonio vivo del Paese o diventerà una fragilità destinata a disperdersi.

Per supportare tutto questo AICIM intende continuare a offrire metodo, cultura e direzione.