Se il passaggio generazionale rappresenta una delle grandi fragilità del sistema imprenditoriale italiano, la risposta non può essere soltanto difensiva. Non basta prendere atto del problema: bisogna costruire le condizioni concrete per superarlo,  la prima di queste condizioni è la crescita dimensionale.

Molte imprese italiane sono eccellenti, producono qualità, presidiano nicchie di mercato, mantengono rapporti forti con i clienti, custodiscono un patrimonio di know-how straordinario. Eppure, troppo spesso, restano sottodimensionate rispetto alle sfide che devono affrontare.

In AICIM siamo convinti che la sottodimensione è oggi uno dei principali ostacoli alla continuità. Un’azienda troppo piccola fatica a investire in innovazione, a sostenere processi di internazionalizzazione, a rafforzare la struttura organizzativa, a reggere la complessità normativa e, soprattutto, a gestire in modo ordinato il passaggio generazionale. Le imprese più grandi tendono a esprimere livelli di produttività del lavoro superiori rispetto a quelle più piccole, soprattutto nei comparti manifatturieri e nei settori a maggiore intensità di capitale e tecnologia. Questo non significa che la piccola impresa non possa essere eccellente, ma significa che, in assenza di scala, diventa più difficile assorbire costi fissi, investire in digitale, attrarre manager, sostenere compliance e affrontare transizioni complesse.

Per questo AICIM ritiene che il tema delle aggregazioni e dell’M&A debba entrare stabilmente nell’agenda strategica di ogni imprenditore, come ampiamente approfondito nel Convegno Annuale del novembre scorso.

In Italia esiste ancora una certa diffidenza culturale verso questi strumenti, spesso percepiti come una perdita di autonomia o come il preludio a una rinuncia identitaria.

Oggi aggregarsi non significa scomparire. Significa diventare più forti.

L’aggregazione consente di unire competenze, funzioni, mercati, reti commerciali, capacità finanziarie e strutture di governance, creare massa critica consentendo di passare da una logica individuale a una logica di Gruppo e team.

In questo modo il tema del ricambio generazionale cambia natura: non è più un momento di vulnerabilità assoluta, ma una fase che si inserisce in una struttura più solida, capace di reggere il cambiamento senza andare in crisi.

Anche il mercato sembra confermare questa direzione. Nel primo semestre del 2025 il mercato italiano dell’M&A ha registrato circa 700 transazioni completate per oltre 30 miliardi di euro di controvalore.

Lo stesso vale per l’apertura del capitale. Anche qui occorre superare un equivoco molto diffuso: aprire il capitale non significa necessariamente perdere il controllo dell’impresa, ma significa, al contrario, proteggerne la continuità.

Un’impresa patrimonialmente fragile, troppo dipendente dalla figura del fondatore e priva di risorse per crescere, è un’impresa esposta. Quando arriva il momento della successione, quella fragilità si amplifica. Viceversa, l’ingresso di soci industriali, investitori pazienti, partner di sviluppo o strumenti finanziari ben calibrati può offrire all’impresa un orizzonte più lungo, maggiore capacità di investimento e una struttura più resiliente.

Il capitale, dunque, non va letto solo come apporto economico, ma deve essere letto come leva strategica per  finanziare crescita, innovazione, managerializzazione, acquisizioni, internazionalizzazione e consolidamento. In altre parole, serve per trasformare un’impresa vulnerabile in un’impresa trasferibile.

Questo è ancora più evidente se si guarda al private capital. Secondo AIFI, nel primo semestre 2025 gli investimenti di private equity e venture capital in Italia hanno raggiunto 5,215 miliardi di euro, in crescita del 17% rispetto allo stesso periodo del 2024.

In AICIM sosteniamo che l’M&A, in questo contesto, non è solo finanza straordinaria, è politica industriale d’impresa, ragione per la quale il MODELLO A 7 PASSI di AICIM mette al centro proprio l’M&A come strumento strategico di crescita e sostenibilità.

Per affrontare il ricambio generazionale servono strutture patrimoniali adeguate, piani industriali credibili, capacità di investimento e orizzonti di medio periodo. Senza questi elementi, il passaggio rischia di trasformarsi in una vendita forzata, in una crisi di continuità o in una progressiva perdita di competitività.

C’è anche un altro punto da sottolineare. Le aziende familiari italiane, quando ben strutturate, mostrano indicatori di performance spesso solidi: l’Osservatorio AUB evidenzia, ad esempio, una crescita dell’occupazione delle aziende familiari del 17,9% tra il 2019 e il 2023, superiore al 14,1% registrato dalle aziende non familiari nello stesso periodo. Questo dimostra che l’impresa familiare non è il problema. Il problema nasce quando la forza valoriale dell’impresa non viene accompagnata da capitale, governance e scala adeguata.

 

Anche su questo punto le istituzioni devono fare la propria parte:

Occorrono misure che incentivino la patrimonializzazione, agevolino i processi di aggregazione, favoriscano la crescita per linee esterne e accompagnino le imprese in percorsi di consolidamento.

 Difendere l’italianità delle imprese non significa impedire ogni apertura, ma significa dare alle aziende italiane gli strumenti per crescere e restare protagoniste, anziché lasciarle diventare prede naturali di soggetti più forti e meglio organizzati. La crescita dimensionale, quindi, non è un tema separato dal passaggio generazionale, ne è parte integrante. Dove manca la scala, manca spesso anche la capacità di pianificare il futuro. Dove manca la solidità patrimoniale, manca la libertà di scegliere, dove manca una visione di sviluppo, il ricambio diventa un fattore di rischio invece che un’occasione di rilancio.

Conclusione:

Il passaggio generazionale si difende anche con il coraggio di crescere. Aprire il capitale, aggregarsi, utilizzare l’M&A come leva industriale non significa tradire l’identità dell’impresa, ma darle la possibilità di durare. Nel terzo approfondimento affronteremo il fattore decisivo che rende tutto questo davvero possibile: la governance, la managerialità qualificata e il modello AICIM a 7 passi per trasformare la continuità in un percorso governabile.