A cura di Andrea Spensieri e Marco Curti
Perché è necessario il Controllo di Gestione, nel nostro caso del Commerciale ma vale anche per tutte le altre funzioni d’impresa, lo si capisce solo se si capisce che:
– I risultati del Business “stanno nel futuro” e quindi sono incerti
– Come tali, li si deve stimare d’anticipo per deciderne l’implementazione
– Ma quali risultati dobbiamo rilevare? Solo quelli finali?
– Certamente no, altrimenti non si ha la possibilità di correggere la “rotta”.
– Occorre allora avere un sistema di (i) previsione (ii) decisione (iii) Controllo che ci accompagni verso gli obiettivi che si sono ritenuti attendibili
– Tuttavia quel Controllo (Controllo di Gestione) non deve essere gestito solo come un sistema di verifica ex-post (intermedio o finale) perché la continua verifica e relative risultanze diventano un “sistema esperto” di supporto sia alle previsioni che alle decisioni di business
– Conclusione: il Controllo di Gestione è un sistema esperto di apprendimento a supporto delle decisioni strategiche d’impresa.
Tanto è vero che:
Analisi e decisioni di business hanno due componenti, che è bene siano messe per iscritto: una qualitativa (parole) e una quantitativa (numeri). Lo è il Business Plan con i suoi numeri e le sue spiegazioni, così come il Bilancio Aziendale con la sua Nota Integrativa così come anche l’Action Plan deve spiegare i suoi KPI (Key Performance Indicators).
Spesso, purtroppo, una delle due parti diventa “eccessiva”.
Spesso eccessiva nei numeri nelle aziende più grandi perché hanno – giusto o errato che sia – sia chiare idee ex-ante che attendibili risultati ex-post grazie alla loro forte organizzazione e/o controllo del mercato.
Spesso eccessiva nelle parole nelle aziende più piccole per motivi opposti.
È certamente vero che il business trova la sua estrema sintesi, sia preventiva (Budget) che consuntiva (Bilancio), nel modello composto da: C/ Economico + Stato Patrimoniale + Flussi di Cassa nonché Nota Integrativa, ma è altrettanto vero che il punto di partenza è il C/ Economico (siamo profittevoli o no?), ovvero:
RICAVI – COSTI = PPP (Profitto o Pareggio o Perdita)
Di cui, logicamente e conseguentemente, si noti che:
- Solo i Ricavi “coprono” i Costi, nel senso che, senza Ricavi, i Costi causano solo Perdita;
- Tuttavia, solo i Costi causano Ricavi. Quindi bisogna sostenere Costi. Il problema è che bisogna sostenere Costi che causino Ricavi e Ricavi superiori ai costi, altrimenti non solo sono inutili ma anche dannosi!
- Il problema è che i Costi, salvo eccezioni, si sostengono prima dei Ricavi là dove i Costi, giusti o sbagliati, li decide l’Azienda e sono certi mentre i Ricavi li decide il Mercato e quindi sono incerti;
- I Costi sono una rappresentazione dell’Azienda in conseguenza delle sue Forze e Debolezze mentre i Ricavi rappresentano il Mercato in conseguenza delle sue Opportunità e Minacce;
- Alla luce di tutto quanto sopra, il Business Economico sta nel futuro perché si devono sostenere Costi certi prima di ottenere Ricavi incerti ciò che rende necessario “stimare” un Conto Economico preventivo (Budget o Piano Economico). Non sviluppare una simile stima equivarrebbe al “navigare al buio!”;
- Ma nessuno sostiene Costi sulla base di mere “stime”. Si investe su ciò in cui si crede e questo deve essere vero per ogni attore del sistema aziendale. Esempi del “credere” sono la firma personale e responsabile del Business Plan, Budget, Action Plan, proposta progettuale ecc. …
- … e per questo tutte le suddette necessarie “stime” non possono che essere dei modelli di supporto (Decision Support Models) allo sviluppo di un “Credo” di business credibile imprenditorialmente, managerialmente e deontologicamente.
Dato che il primo problema è l’incertezza di Ricavi, cioè del Mercato, sulla base dei quali si potranno poi decidere i Costi necessari per ottenerli e dato che l’attore primo di campo è la funzione Marketing & Vendita (o Commerciale che dir si voglia), un semplice (almeno concettualmente) modello di stima, o meglio modello di supporto allo sviluppo di un CREDO di RICAVI è:
Analisi del Passato + Ipotesi Strategica di M&V + Verifica delle Capacità di Vendita
Analisi del Passato
– Ogni fattura dichiara: una data, un nome e tipologia di cliente, un luogo, un prodotto o servizio …. per non parlare del tempo e della modalità di pagamento richiesto.
– Il sistema di gestione aziendale può codificare: ogni nome e tipologia di cliente (ad es.: distributore, OEM, GD/GDO, retail …), ogni luogo (ad es.: città, provincia, regione, stato ..), ogni prodotto o servizio (articolo, versione, assistenza, riparazione ….) e ne può rilevare l’andamento nel tempo
– Di ogni prodotto o servizio si conoscono o si possono conoscere i costi diretti (variabili e fissi diretti) e quindi, automaticamente, se ne può conoscere il Margine Lordo e quindi come contribuisce agli altri costi aziendali. Altrettanto, conseguentemente, si può conoscere di ogni luogo e tipologia di cliente.
– Il tutto si può rilevare sia per periodi dell’anno e sia per i diversi anni. Ciò vuol dire che si può monitorare l’andamento del business economico nel tempo e verificare che detto andamento sia come previsto o meno (naturalmente ciò vale anche per tutti gli altri costi non commerciali e non diretti)
– Si costruisce così CURVA DI ESPERIENZA (o Curva di Apprendimento)
Ipotesi Strategica di M&V
– Data tutta la conoscenza del passato rispetto a strategie e obiettivi perseguiti ….. quali gli investimenti in marketing e vendita per stabilizzare, aumentare, cambiare obiettivi … nel futuro?
– Il sistema di controllo di gestione è una vera e propria miniera di informazioni con cui confrontarsi per fare stime e prendere decisioni attendibili…. e quindi diventa anche modello di supporto alle decisioni strategiche di mercato
Verifica delle Capacità di Vendita
– Conosciuto il passato e sviluppate previsioni su possibili futuri di posizionamento sul mercato, anche con il supporto fondamentale del sistema di controllo di gestione, quale dovrà essere la mia Forza di vendita diretta o indiretta e/o di distribuzione per attendibilmente ottenere i futuri obiettivi?
– Anche su questo capitolo, molto può essere, evidentemente, appreso dal Controllo di Gestione
Ma come impattano le decisioni economiche sulla finanza dell’impresa? Ad es.:
– Tempo di incasso dei ricavi? Tempo di pagamento dei costi?
– Quale livello di casti fissi diretti e indiretti?
– Quale livello di costi variabili?
– Quali necessità finanziarie causano Vendita, Marketing e Supply Chain, Tecnologia?
Si ricorda che obiettivi di mercato possono richiedere:
– Sviluppi di prodotto, con relativa incidenza nella funzione e relativi costi di Ricerca e Sviluppo
– Volumi di prodotto, con relativa incidenza nelle funzioni e relativi costi di Acquisti e Produzione e Logistica
– Sviluppo di mercati aree di mercato che possono voler dire ricavi e costi diversi di internazionalizzazione, delocalizzazione ecc.
– Modifiche nella clientela possono e voler dire marginalità diverse
– Cambiamenti organizzativi per necessari sviluppi tecnologici di gestione, controllo e supporto
Non entriamo qui nelle complesse dinamiche dello Stato Patrimoniale (se del caso le riprenderemo in un articolo futuro), ricordiamo invece l’importanza della previsione e controllo del Cash Flow (= entrate di cassa/banche – uscite di cassa/banche) per evitare che un’impresa pur profittevole si trovi senza denaro per pagare le spese. In effetti per questo motivo un’azienda può risultare in attivo sulla carta ma fallire per mancanza di liquidità!!
Anche in questo caso non si tratta solo di verificare ex-post la positività del Cash Flow, ma ne occorre la previsione preventiva, il controllo e l’accumulo di informazioni che permettano la stima dei flussi futuri di cassa. Ricordiamo che oggi è obbligo di legge ex art.2086, comma 2 del Codice civile.
Conclusione: conosciuto e capito il passato e verificata la capacità aziendale di operare sul mercato, si può attendibilmente stimare l’incerto futuro con il contributo fondamentale del Controllo di Gestione.
Tuttavia, manca ancora un elemento decisivo per trasformare la STIMA in un necessario CREDO che autorizzi investimenti e attendibili ritorni, ovvero: l’imprenditore e/o manager (singolo o di gruppo) che, sulla base di esperienza e competenza, prenda la decisione finale sulla base della quale tutto il sistema aziendale opererà sinergicamente.
Sarà così anche in presenza dell’Intelligenza Artificiale? Vedremo!
Il presente articolo non può essere concluso senza ricordare i temi fondamentali e specifici del Controllo di Gestione che si articola in un ciclo continuo e sistematico, suddiviso in tre fasi interconnesse:
- Pianificazione/Programmazione (Controllo Antecedente): È la fase in cui si definisce la meta del viaggio. Vengono stabiliti gli obiettivi chiari e misurabili, le strategie per raggiungerli e le risorse necessarie. Lo strumento principale è il budget, che traduce gli obiettivi in termini economici e finanziari.
- Esecuzione e Monitoraggio (Controllo Concomitante): Durante il viaggio, si monitora costantemente l’andamento. In questa fase, si raccolgono dati in tempo reale sulle performance aziendali per rilevare eventuali scostamenti tra gli obiettivi pianificati e i risultati effettivi.
- Analisi e Azioni Correttive (Controllo Susseguente/Consuntivo): Una volta arrivati a una tappa, si analizzano i risultati. Se si notano discrepanze (ad esempio, si è consumato più carburante del previsto o si è in ritardo sulla tabella di marcia), si interviene con azioni correttive.
Questo feedback continuo alimenta la fase successiva di pianificazione del futuro proprio perché, oltre ai dati economici e finanziari, il Controllo di Gestione moderno controlla ed elabora anche altri indicatori, i così detti KP (Key Performance Indicators), ad esempio: efficienza produttiva, tasso di rotazione del magazzino, tempi medi di incasso dai clienti e tempi di pagamento ai fornitori.
Un supporto alle decisioni d’impresa che si trasforma in un concreto vantaggio competitivo, ovvero:
- Decisioni più Rapide e Informate
In un mercato che cambia rapidamente, la capacità di reagire tempestivamente è fondamentale. Il controllo di gestione fornisce dati oggettivi e in tempo reale (grazie anche all’uso della Business Intelligence) che permettono ai manager di prendere decisioni basate su fatti concreti, non solo sull’intuito.
- Ottimizzazione dei Costi e delle Risorse
Una profonda comprensione dei propri costi e margini è essenziale. Attraverso strumenti come la contabilità analitica, l’azienda può identificare le aree di inefficienza, ottimizzare l’uso delle risorse e adottare strategie di pricing più efficaci. Questa gestione sistematica dei costi, o Cost Management, va oltre la semplice riduzione e mira a massimizzare il valore.
- Allineamento Strategico
Il controllo di gestione assicura che tutte le operazioni e le attività quotidiane siano allineate agli obiettivi strategici a lungo termine dell’azienda. Evita che i diversi dipartimenti lavorino come “silos” isolati, garantendo una visione unificata e coerente.
- Maggiore Agilità e Adattabilità
Le aziende dotate di un sistema di controllo efficace sono più agili. Possono adattarsi più facilmente ai cambiamenti del mercato, anticipare le mosse dei concorrenti e sfruttare le nuove opportunità man mano che si presentano.
Si ricorda infine che esistono molteplici Sofwtare per l’implementazione del Controllo di Gestione, ma è evidente che detto ERP dovrebbe essere parte integrante del sistema informativo aziendale.
In estrema sintesi, come avviene nelle grandi imprese, anche in una PMI un corretto sistema di Controllo di Gestione delle Vendite consente di pianificare meglio i costi e gli investimenti futuri, correggere la rotta in caso di distorsioni correnti, stimolare correttamente la Forza Vendita verso gli obiettivi mantenendo salda la “rotta” e verificare in tempo quasi reale che i margini sia compatibili al piano di sviluppo dell’Azienda.
Quanto sopra è fondamentale per la generazione di Cash Flow vitale alla sopravvivenza e profittabilità dell’Azienda.
I BDS Ambassador preparati dalla BDS ACADEMY sono in grado di assistere le PMI attraverso il checkup gratuito BDS® per comprendere a fondo il livello di efficienza dei sistemi di controllo interno.
